Вовлеченность персонала: как оценить и повысить

Ключевые факторы, способствующие вовлечению сотрудников

С увеличением возможностей трудоустройства также увеличивается возможность для работников менять работу. Квалифицированные и опытные сотрудники не против сменить работу, если их усилия остаются незамеченными.

Имеет смысл, не так ли? Кто хотел бы работать в компании, где нет места для оценки и мотивации?

Поддержание вовлеченности сотрудников в работу становится важным для повышения производительности. Чтобы развивать отношения между работодателями и работниками и удерживать ваших лучших сотрудников, вы должны реализовать следующее:

Децентрализованная энергосистема

Сотрудники всегда должны чувствовать себя комфортно, когда они подходят к руководству с идеями и проблемами. Распределение власти должно быть справедливым и равным, чтобы сотрудники могли делать свой выбор. Это приведет к генерации новых и креативных идей.

Свобода мнений

Сотрудники, имеющие право делиться своими мнениями и идеями, более продуктивны. Вы должны побуждать своих сотрудников выражать свои взгляды, мнения и идеи.

Вовлечение в важные задачи

Вы также должны привлекать сотрудников к процессу принятия решений. Сотрудники чувствуют себя ценными, когда вы вовлекаете их в важные действия. В результате они усерднее работают для роста компании.

Кооператив работников

Коммуникация является ключом. Компании, сотрудники которых хорошо связаны, гораздо успешнее других. Недостаток общения ведет к недоразумениям, смещению сроков и т. д. Чтобы узнать своих сотрудников, общение вне офиса так же необходимо, как и внутри. Выйти с сотрудником или группой сотрудников на ужин — отличная идея. Такие действия создают новую возможность для мозгового штурма, что приводит к большей эффективности. Кроме того, рост межличностного общения помогает повысить уровень доверия сотрудников.

Признание сотрудников

Сотрудники получают максимальное удовлетворение, когда знают, что они важны для их компании. Они чувствуют удовлетворение, зная, что их работа была полезной. Поэтому вам следует оценить их и их работу. Таким образом, независимо от суммы вклада, всегда благодарите и признавайте своих сотрудников.

Рост и развитие

Сотрудник присоединяется к компании для личного развития, а затем для компании. Неспособность предоставить возможности для развития навыков и личности ведет к разочарованию. Создание сложных условий для того, чтобы они вышли из зоны комфорта, — отличная стратегия вовлечения сотрудников.

Четыре области вопросов

Вопросы идут сплошным списком, но условно их можно поделить на четыре группы по областям работы.

Карьера и развитие

Опрос о вовлеченности касается не только роли, которую играет сотрудник, но и о его карьере. Эти три вопроса помогут понять чувствует ли сотрудник, что реализовывает себя в работе.

Миссия и цель организации

Для членов команды жизненно важно видеть как время и усилия, которые они вкладывают в ежедневную работу, способствуют миссии компании. Успех миссии компании будет частично зависеть от того, осознают ли члены команды не только саму миссию, но и свою значимость

Аналитическая компания Gartner говорит, что вопросы миссии и целей являются одними из самых важных для любого вопросника по вовлеченности сотрудников.

Вопросы о признании и ценности

Каждый член команды хочет получить признание и похвалу за хорошую работу, но бурный темп работы в высококонкурентных отраслях, может повлиять на отдачу от компании: похвала может быть незаметной или вовсе отсутствовать. Этот блок вопросов помогает оценить, работает ли ваша программа признания и ценности.

Вопросы о межличностных отношениях

Сотрудники работают лучше, когда у них есть друзья на работе. Оценка того, как коллеги в общем относятся друг к другу также имеет огромное значение для производительности и определения того, где эффективность может быть снижена трудными отношениями с токсичными коллегами.

Частые ошибки в работе с вовлеченностью

Отсутствие обратной связи после опроса. Если сотрудников не знакомят с результатами исследования, это еще больше увеличивает пропасть между подчиненным и их менеджерами. После таких опросов сотрудники чувствуют себя обиженными, использованными, повышается уровень недоверия к действиям руководства. В перспективе еще раз вовлечь людей в заполнение анкет будет трудно.

Исследования проводятся, а результатов нет. Похожая ситуация: опрос проведен, люди получили обратную связь, а ситуация не поменялась. Руководство не работает с результатами, все остается по-старому. В результате – обманутые надежды персонала и недоверие к руководству.

Разработка программ вовлеченности «узким кругом экспертов». Инвестирование времени и энергии в повышение вовлеченности сотрудников не дает ожидаемых результатов, когда такие программы разрабатываются сотрудниками служб персонала или узким кругом экспертов без учета мнения линейных руководителей

Мы глубоко убеждены, что подключать линейных менеджеров к такой работе важно и нужно. Тогда процесс разработки программы сам по себе будет первым шагом на пути повышения вовлеченности и сплочения команд, а их реализация намеченных мероприятий не встретит сопротивлений и даст те результаты, на которые вы рассчитываете.

Теории целеполагания

Саморегуляция напрямую связана с навыком постановки целей, который и отвечает за эффективность выполнения задач. О цели как о «конечной причине» изменений или движения человека в определенном направлении еще Аристотель. Но в современном виде теория целеполагания (или теория постановки целей) появилась в 1968 году благодаря американскому психологу Эдвину Локку. Он изучил работу британского ученого Алека Мейса, считавшего, что деньги не всегда являются основной мотивацией человека к работе. Отталкиваясь от этого, Эдвин Локк провел исследования и описал выводы в статье «Теория мотивации целей и стимулов», она и легла в основу современной теории целеполагания.

Пять принципов целеполагания Локка

Согласно Эдвину Локку, есть пять принципов, определяющих успешность достижения цели:

• ясность;

• вызов;

• вовлеченность;

• обратная связь;

• дробление задач (крупных на более мелкие).

В своих исследованиях он показал, что трудные цели обеспечивают более высокий уровень производительности, чем легкие, а их конкретизация усиливает отдачу в сравнении с размытым определением «сделать все возможное».

Категории целей по Дуэк и Леггетт

Мотивация учащихся и поведение, ориентированное на достижения результатов, могут быть поняты при помощи изучения причин или целей, которые они ставят во время включения в обучение. Согласно исследованию «Социально-когнитивный подход к мотивации и личности» Кэрол Дуэк и Эллен Леггетт, «цели, преследуемые индивидами, создают рамки, в которых они интерпретируют события и реагируют на них». 

Дуэк и Леггетт вывели общую концепцию целей, согласно которой разделили цели в интеллектуальной деятельности на две категории — производительность и обучение. Также выделяется третья целевая ориентация: цель избежать неудачи. Разные цели рождают разные паттерны реагирования. В зависимости от выбора конечной цели, успех и неудача будут означать разные исходы. В первом случае человек стремится получить высокую оценку своего труда, во втором — намерен повысить свою компетентность, в третьем — стремится получить оценку не хуже, чем другие. Исследования показывают, что цель избежать неудачи пагубно влияет на академическую успеваемость.

Внедрите постоянную обратную связь

Сотрудникам нужна обратная связь, чтобы знать, где они находятся и как они работают.

Для вас это означает, что организация движется вперед настолько быстро, насколько быстро и качественно она можете давать обратную связь. Вы не можете ждать ежегодного собрания или ежемесячных встреч один на один.

Вы должны предоставлять сотрудникам обратную связь в режиме реального времени, насколько это возможно.

Звучит довольно просто в теории, но на практике это намного сложнее. Исследование показало, что проблема заключается в том, что большинство менеджеров не любят давать отзывы, но сотрудники отчаянно нуждаются в них. Помните, они хотят расти и становиться лучше в том, что они делают.

Однако обратная связь — такая деликатная тема и ее довольно сложно понять правильно. Есть так много тонкостей, которые могут сделать ваши отзывы плохо звучащими или более негативными, чем они есть на самом деле.

Вы должны работать над своим общением и учиться на примерах, как давать обратную связь.

Советы по реализации данного способа вовлечения сотрудников

Оставьте отзыв: сотрудники должны понимать, что с отзывами все в порядке. Самая большая проблема, которая существует с обратной связью, заключается в том, что она имеет негативный контекст. Заставьте сотрудников понять, что обратная связь только для того, чтобы помочь им расти и становиться лучше.

Собирайте отзывы: как лидер, вы всегда должны стремиться к тому, чтобы улучшаться и становиться лучше. Ваша главная задача — обслуживать своих сотрудников, поэтому вы должны искать способы сделать это лучше. Подсказка: спросите их.

Действуйте на основе обратной связи: одна из самых больших проблем со сбором отзывов заключается в том, что в большинстве случаев менеджеры ничего не делают с обратной связью, которая была им предоставлена. Это не только оскорбляет сотрудников, но и несправедливо по отношению к вам. У них есть идеи, которые помогут всей вашей организации расти, и вы можете их выслушать.

Способ вовлечения сотрудников №3

Повышение вовлеченности персонала

Каждый собственник бизнеса заинтересован в том, чтобы его предприятие приносило как моно больше прибыли. От этого зависит его благосостояние

Но для этого нужно уделять внимание своему персоналу, повышать уровень мотивации к работе, заинтересованности

Отсюда и вытекает вовлеченность персонала. То есть максимально вовлечённый сотрудник нацелен на получение максимально повышенного результата своей трудовой деятельности. Если таких работников целый отдел или департамент, то они принесут определённую прибыль своему предприятию.

Поэтому на увеличение вовлеченности персонала направлено множество мотивационных мер. Как показывают исследования, наиболее высокий уровень вовлечённости у стартапов. В этих небольших компаниях каждый сотрудник одновременно является создателем бизнеса. Конечно, он беспокоится о том, как поскорее раскрутить свой бизнес, чтобы он стал приносить максимум прибыли.

Согласно проведённым исследованиям в западных зарубежных компаниях, идеальный уровень вовлечённости персонала составляет 60-90 баллов. Если проведённая оценка показывает итог ниже 30 баллов, то у компании большие проблемы с персоналом. Российские компании пока только «втягиваются» и познают значимость вовлечённости. Поэтому показатель оценка находится на уровне 30-60 баллов. Есть к чему стремиться!

Как строить программу повышения вовлеченности?

Основными принципами устойчивого развития вовлеченности в организации являются следующие три:

• Приверженность организации. Насколько сотрудники преданы компании и готовы делать все от них зависящее, чтобы достигать общих целей.
• Увлеченность персонала. Насколько они находят свою работу интересной.
• Общая удовлетворенность. Насколько сотрудники довольны своей позицией в компании.

При этом разделять по значимости эти факторы нельзя, все они одинаково важны, поэтому при измерении вовлеченности нужно учитывать каждый из них. Например, одни сотрудники могут быть преданы своему работодателю, но в то же время быть недовольными занимаемой в организации позицией и наоборот. В то время как наличие удовлетворенности по всем трем параметрам дает в итоге самые высокие результаты и оценивается специальным индикатором — Happy Index.

Акцент на простоте

Компании с высокой вовлеченностью сотрудников снимают административные барьеры и делают акцент на доверие, автономию и сотрудничество. Серия исследований на тему работы и производительности в Университете Роттердама показывает, что работники, которые работают в очень сложных условиях, как правило, чаще страдают заболеваниями сердечно-сосудистой системы, если они не получают локальную поддержку. Без увеличения количества возможностей и управления на местах эти сложности могут привести к многочисленным ошибкам и стрессам.

Southwest Airlines, один из топ-20 в рейтинге работодателей за 2014 год, оттачивает простоту и расширение прав и возможностей в своей бизнес-модели. Компания придерживается этого курса в подготовке управленческих кадров, позволяя команде (экипажу) принимать все решения для обеспечения безопасности, работы строго по времени и в рамках бюджета.

Как измерить вовлеченность?

До начала изменений зафиксируйте, что и зачем вы планируете измерять, как это связано с целями и задачами вашего мероприятия. « SMARTуйте» ваши цели. Избегайте абстрактных формулировок типа «улучшить нетворкинг» или «обучить новому».

Откуда можно получить данные для анализа?

• Аналитика сайтов
• Системы голосований «
• Умные бейджи»
• Bluetooth-маячки
• Фотостены
• Стримминг
• Метрики приложения
• Хэштеги
• Реакции в соцсетях

В анкетах просите участников ответить на вопросы, которые помогут оценить, насколько вы приблизились к поставленным вами целям:

• Сколько новых контактов вы получили?
• Какой % новой информации вы получили?
• Какой % полученной информации вы сможете использовать в работе в ближайшие x месяцев?
• Насколько вероятно, что вы……?
• Как изменилось ваше понимание …..?

А что делаете вы, чтобы посетители ваших мероприятий были реальными участниками?

Больше идей и советов от экспертов:

• Как провести идеальное деловое мероприятие? Лайфхаки от Леонида Бугаева.
• Технологическая революция в ивент. Екатерина Норкина о современном подходе к организации деловых мероприятий.

Аргументы «за» и «против» ER

Коэффициент вовлечения хорош, но бывает сильно далёк от реальности. Это абстракция, которая не отвечает на целый ряд вопросов.

Часто непонятно, как Engagement Rate соотносится с реальными конверсиями и продажами, если сообщество посвящено продукту. Вместе с тем, может так совпасть, что высокое вовлечение будет обеспечивать нерелевантная продукту аудитория. Да, они живо обсуждают глобальную повестку, которую вы предлагаете в публикациях, но на конверсии это никак не влияет.

В конце концов, надо серьёзно постараться, чтобы соотнести динамику продаж и вовлечённости хронологически для установления взаимосвязи. В любом случае, посчитать этот показатель вы можете в сервисе Сквозная аналитика Calltouch.

Сквозная аналитика

 от 990 рублей в месяц

• Автоматически собирайте данные с рекламных площадок, сервисов и CRM в удобные отчеты
• Анализируйте воронку продаж от показов до ROI
• Настройте интеграции c CRM и другими сервисами: более 50 готовых решений
• Оптимизируйте свой маркетинг с помощью подробных отчетов: дашборды, графики, диаграммы
• Кастомизируйте таблицы, добавляйте свои метрики. Стройте отчеты моментально за любые периоды

Узнать подробнее

Трафик из соцсетей возможно анализировать с точки зрения продаж по основным показателям эффективности. Так, в нашей аналитике доступен отчёт Цепочки многоканальных последовательностей. Он демонстрирует весь путь клиента от первого захода на сайт до покупки. Отслеживая цепочки, можно понять, какой именно канал первым установил коммуникацию с покупателем и привёл его к цели. 

Проведем опрос

Получить объективные данные о работе сотрудников и их заинтересованности в развитии компании поможет специальный индекс вовлеченности сотрудников. Он образуется в результате анонимного или открытого опроса штата сотрудников (принимают участие в анкетировании не менее 50% работников компании). Опросник заполняют работники разного возраста и социального статуса – это поможет руководителю увидеть полную картину уровня вовлеченности персонала.

Вопросы подбираются таким образом, чтобы сотрудник мог дать положительный или отрицательный ответ. Допускаются другие формы ответов. Если работник заинтересован в своей работе, это будет видно по его тесту. Анкета содержит вопросы, касающиеся сферы деятельности работника, его жизни в коллективе. Количество пунктов изменяется в зависимости от масштаба компании и степени проверки вовлеченности.

Анкетирование проводится в трех направлениях, включающих:

• Заинтересованность работника в жизни и росте компании.
• Вовлеченность в рабочий процесс.
• Личные качества работника, инициативность, преданность компании.

При составлении анкеты планируются варианты ответов и сумма баллов, начисляемых за положительный или отрицательный ответ. Для каждого работника проводится анкетирование по трем направлениям, затем показатели всех работников суммируются, в результате чего предстает четкая картина вовлеченности персонала компании в целом.

Индекс вовлеченности персонала находится в пределе от 0 до 100. О низкой вовлеченности говорят показатели 0-30 баллов. Если показатели отобразили от 30 до 60 баллов – уровень вовлеченности сотрудников компании средний. От 60 баллов и выше – лучшие показатели.

Немного о мотивации

Согласно В. К. Вилюнасу, мотивация — это система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность. Это тот самый «моторчик» внутри нас, который заставляет нас делать больше и достигать новых высот. Мотивировать персонал — это  сложная и трудозатратная задача. Каждый HR отлично знает — все люди разные и то, что вдохновляет одного сотрудника, может совершенно никак не влиять на другого. 

Социальный психолог Фредерик Герцберг в своей теории двухфакторной мотивации определил, что работать на компанию сотрудников побуждают два вида факторов: гигиенические и мотивирующие. 

Гигиенические факторы больше связаны с окружающей средой. А именно:

• стиль управления и политика в компании;
• заработная плата;
• рабочий график;
• комфортные условия труда;
• взаимоотношения с коллегами и руководством. 

К мотивирующим относятся факторы, которые удовлетворяют потребность в личностном росте:

• перспектива карьерного роста;
• профессиональное признание;
• более высокопоставленная должность;
• возможность брать на себя ответственность.

Чтобы мотивировать сотрудников, необходимо удовлетворять в первую очередь гигиенические факторы. Согласитесь, без своевременной оплаты труда невозможно представить нормальный рабочий процесс. Удерживать и вовлекать помогают мотиваторы. Именно они способствуют длительному сотрудничеству работника и компании.

Формула Герцберга гласит: обстановка на работе и условия труда + мотивирующие факторы = состояние удовлетворенности. Все из вышеперечисленных факторов, кроме тех, которые касаются финансового вознаграждения, являются нематериальной мотивацией

Именно поэтому так важно понимать, как правильно мотивировать каждого отдельного сотрудника вне зависимости от его должности. 

Живите своими главными ценностями

Важно иметь ценности и миссию, в первую очередь потому что, люди не покупают то, что вы делаете, они покупают то, почему вы это делаете. Если у вас есть основные ценности и миссия то, очень важно, чтобы вы оставались постоянно верными им

Все, что вы делаете (наем, увольнение, прием на работу, принятие решений и т. д.), должно руководствоваться этими ценностями

Если у вас есть основные ценности и миссия то, очень важно, чтобы вы оставались постоянно верными им. Все, что вы делаете (наем, увольнение, прием на работу, принятие решений и т

д.), должно руководствоваться этими ценностями.

Слишком часто компании со временем теряют свои ценности. Сотрудники заметят это, и они снова разочаруют вас. Вы должны оставаться верными своим ценностям, не пытайтесь имитировать это.

Советы по реализации данной идеи вовлечения сотрудников

Нанимайте в соответствии с культурой: не просто нанимайте кого-то, потому что вам нужно закрыть позицию, и не нанимайте кого-то исключительно на основании его навыков (навыки можно выучить). Вы должны нанимать кого-то, только если они верят в то же, что и вы (ценности).

Проповедуйте основные ценности: общения никогда не бывает слишком много. Вы должны проповедовать свои основные ценности снова и снова. Сотрудникам нужно напоминать, почему они делают то, что делают. Делайте плакаты, футболки, все, что вы считаете нужным. Но убедитесь, что сообщение ясное и простое для понимания.

Оптимизация испытательного срока: первые дни и месяцы в компании являются одним из ключей к вовлечению. Если все сделано правильно, вы создаете для себя продуктивного, заинтересованного, мощного сотрудника. Если вы не сделаете это правильно, у вас будет сбитый с толку, неуверенный сотрудник. Помните, что адаптация требует времени. Посвятите этому как минимум три месяца.

Идея вовлечения сотрудников №7

Взаимосвязь удержания и мотивации сотрудников: двухфакторная теория Герцберга

Согласно знаменитой теории удержания и мотивации Фредерика Герцберга, на мотивацию сотрудников влияют два набора факторов. Они либо повышают мотивацию и удовлетворенность сотрудников, либо её понижают.

Мотиваторы — это то, что мотивирует сотрудников к работе. Герцберг утверждает, что мотивация сотрудников зависит от условий работы. Например, их обязанности, удовлетворенность работой, признание от руководства, возможности роста. 

Гигиенические факторы — это то, что удерживает сотрудников в компании. Иными словами, это физиологические потребности, которые сотрудники ожидают удовлетворить. Отсутствие этих факторов приводит к тому, что люди теряют вовлеченность и задумываются о смене работы. Сюда можно отнести уровень компенсации, качество менеджмента, отношения между коллегами и руководством. 

Но на каком этапе сотрудники задумываются об уходе и что заставляет их передумать или, наоборот, принять окончательное решение уйти? Для этого нужно знать из каких этапов состоит жизненный цикл сотрудника в компании и на каком этапе нужно активировать стратегии удержания. 

Четыре уровня вовлечения сотрудников

Существует четыре уровня вовлеченности сотрудников. Эти уровни несут ответственность за влияние на результаты вашей организации различными способами.

«Помолвлен и заинтересован»

Эти сотрудники считают цели организации своими и привержены своей работе. Они любят свою работу и эмоционально привязаны к организации. Они также чувствуют ответственность за достижение своих целей и стремлений.

«Обязан, но не заинтересован»

Сотрудники, которые занимаются своей работой, но не привержены организации и наоборот. Это люди, которым нравится их работа, но они не заинтересованы в том, чтобы выполнять задачи. Это может быть связано с внутренними конфликтами с коллегами, плохим менеджментом и т. д.

«Ни помолвлен, ни предан»

Они не занимаются своей работой и не преданы организации. Они эмоционально не привязаны к своей работе или организации. Они также не стремятся к достижению своих целей.

«Активно отключен»

Это работники, активно работающие над ослаблением процветания своих компаний! Они ненавидят свою работу и пытаются создать негативную атмосферу в офисе. Они также могут снизить производительность высокопроизводительных сотрудников. Это приводит к снижению производительности труда отдельных сотрудников и команд. Следовательно, это влияет на общую производительность компании.

Что такое вовлеченность персонала

Вовлеченность персонала — это заинтересованность работников в результатах своего труда и достижении стратегических целей компании. На первый взгляд кажется, что это ситуация невозможная, ведь цели и задачи работодателя и сотрудника не совпадают: один стремится получить максимальную прибыль при минимальных затратах, а другой — продать свой труд подороже.

Долгое время такое положение вещей считалось вполне естественным и лежало в основе многих методов и теорий организационного управления, которые нельзя назвать ни эффективными, ни верными. Эти подходы полностью исключали использование мощнейшего мотивационного инструмента — вовлеченности персонала. Сейчас ситуация изменилась, а HR-ы начали активно этот инструмент применять.

В чем проявляется вовлеченность персонала в работу организации

Вовлеченность сотрудников проявляется не только в том, что они заинтересованы в успехе компании, лояльны и удовлетворены содержанием своего труда

Важно, чтобы работники были проактивны и имели перспективу личного и профессионального роста. Это позволяет им участвовать в формировании и развитии корпоративной культуры, поддерживать в компании командный дух и здоровые рабочие отношения

Вовлеченность не возникает на пустом месте. Чтобы работники были заинтересованы в успехе бизнеса, чтобы они по своему внутреннему убеждению работали с максимальной производительностью и творчески относились к трудовым обязанностям, работодатель должен обеспечить соответствующие условия, создать такую атмосферу, при которой работник хочет и может реализовать свой потенциал в полном объеме.

Какой показатель ER считается нормальным

Чем больше подписчиков, тем ниже ER и это в принципе нормальное явление. Всё это происходит из-за того, что Инстаграм целенаправленно пессимизирует посты, чтобы у пользователей была мотивация запускать рекламу в Инстаграме. Возможно, что профили, которые переведены на бизнес-аккаунт, что говорит о явной коммерческой составляющей, получают пессимизацию в ещё большей степени (но это не точно).

Но здесь нужно учитывать ещё один фактор — уровень досягаемости аудитории. Её условно можно разбить на 4 группы:

• пользователи с числом подписок не более 500. Видят ваши публикации чаще остальных;
• подписчики с числом подписок от 500 до 1000. Иногда могут увидеть ваши публикации;
• число подписок у пользователя от 1000 до 2000. Вам очень повезет, если ваша публикация будет замечена;
• более 2000. Как правило, это бизнес-аккаунты, которые подписались на вас с помощью массфоловинга. Они вообще не смотрят свою ленту. При отсутствии взаимной подписки позже удалятся.

Получается, чем больше у вас в подписчиках пользователей с небольшим количеством исходящих подписок, тем качественней ваша аудитория и тем, чаще она будет видеть ваши посты. Статья по теме: Сбор целевой аудитории в Инстаграме.

Исходя из этого, для аккаунтов с разной подписной базой будут характерны разные показатели ER (рассчитанные по второму принципу). Например для аккаунта от 5000 до 10000 подписчиков — нормальный показатель 10-20%, для аккаунтов, где свыше 10000 подписчиков это показатель обычно снижается к отметке до 5 %, всё что больше 100000 — 3%, и миллионные аккаунты до 1%.

Опять же не стоит эти показатели рассматривать, как истину в последней инстанции. Инстаграм меняется очень стремительно, поэтому меняются алгоритмы, и каждый аккаунт это отдельный случай, который нужно рассматривать индивидуально.

Сделайте работу веселой

Работа не может быть настолько однообразной и такой рутинной, что нет веселья. Это так обескураживает приходить на работу, в место, где вы просто работаете.

В то время, как амбициозные цели и выполнение поставленных задач являются очень важными, вам все же нужно иметь некоторый баланс. Хитрость в том, чтобы сделать работу «веселой», нужно устранить страх, который существует во многих компаниях. Сотрудники должны знать, что они могут повеселиться и немного расслабиться.

Советы по реализации вовлеченности персонала

Веселитесь: поощряйте веселье на работе и, самое главное, развлекайтесь сами. Сотрудники должны видеть, как вы тоже развлекаетесь, чтобы знать, что все в порядке. Это не должно быть чем-то фантастическим. Что-то очень простое, например, обед всем коллективом, может помочь сломать рутину и создать вовлеченность сотрудников.

Организуйте мероприятия по тимбилдингу: они могут быть неформальными, вы должны попытаться найти способы собрать команду вне работы. Это может быть сложно для людей с разными обязательствами (дети, школа и т. д.), поэтому имеет смысл организовать несколько различных мероприятий. В некоторых офисах очень хорошо сработали счастливые часы, вечера караоке, блинные завтраки и пейнтбол.

Запланируйте мероприятие: Вы можете попытаться найти способ дать сотрудникам что-то, что всем понравится, например, корпоративное барбекю или корпоративный завтрак/обед, когда вы отдыхаете с командой

Это обычно имеет смысл, когда нужен способ отпраздновать прохождение важного рубежа

Идея вовлечения работников №4

Жизненный цикл сотрудника

Первый этап — это привлечение кандидатов в компанию. На этом этапе рекрутеры собирают пул заявок для перехода на этап самого подбора, в результате которого выявляется наиболее подходящий кандидат. Затем нанятые специалисты проходят процесс адаптации и переходят на этап развития, где улучшают свои навыки и повышают квалификацию. 

Как только специалисты обучатся и полностью вольются в рабочий ритм и процессы, нужно будет всячески поддерживать их вовлеченность, мотивацию и заинтересованность в новых задачах. Но у любого сотрудника, рано или поздно, наступает момент, когда он перестает видеть перспективы для развития в деятельности, которой он сейчас занимается. И вот на этом этапе наступает стадия удержания, когда работодатель пытается удержать сотрудника с помощью контроффера, других задач и возможностей. 

Но, чтобы начинать удержания, нужно точно знать слабые стороны компании, чтобы лечить не симптомы, а саму болезнь. 

Похожие записи:

Лаборатории «инвитро» в москве Как и где получить кредит на открытие бизнеса Самостоятельное структурное подразделение это 5 сервисов для избавления от ненужных вещей в москве Как живут священники в россии: о зарплате в 200 тысяч и дорогих автомобилях Магнит выкупает сеть дикси