Стратегическая сессия

Стратегическая сессия: оформление и согласование результатов

Оформите результаты в соответствии с прилагаемыми к уроку шаблонами и примерами.

Окончание каждой стратегической сессии по методологии Strategium Space Scrum должно заканчиваться существенным приростом содержания стратегии. Это означает, что рабочая группа полностью выполнила необходимые работы, провела необходимый анализ, мозговой штурм и оформила результат своего труда в виде документа.

Результатом могут быть отдельная полноценная часть стратегии или отдельный стратегический документ, например, разработанная и проанализированная бизнес-модель. Всё это должно быть готово к использованию на последующих стратегических сессиях.

Поэтому после каждой сессии проводится специальная встреча или дистанционное совещание для согласования или утверждения результатов. На этой встрече команда, заказчики и кураторы проектов:

• оценивают то, что было сделано,
• решают, насколько это соответствует ожиданиям.
• возможно ли утвердить полученные результаты, чтобы использовать их для последующей работы.

Представьте результаты для согласования и утверждения руководителям компании или заинтересованными лицами (смежными подразделениями, например). Это необходимо для того, чтобы на последующем этапе команды исходили из согласованной позиции.

В противном случае могут возникнуть критические отклонения и финальный документ не только не будет удовлетворять большинство заинтересованных лиц, но и не позволит быстро внести необходимые изменения.

Это ставит под угрозу весь процесс разработки стратегии. Будьте внимательны.

Не стоит относиться к этой встрече формально. В ней должны участвовать все заинтересованные лица:

• руководитель компании (функции),
• заместители,
• члены рабочей группы,
• руководитель проекта разработки стратегии,
• сотрудники смежных подразделений или компаний-партнёров, которым результаты сессии могут быть важны.

Результаты оцениваются с точки зрения достижения цели, которая была определена в начале сессии. В идеале команда должна выполнить все задачи, но важнее то, что должна быть достигнута его цель.

Параметры, которые можно использовать для формальной оценки результатов сессии:

• команда передала законченный продукт,
• задачи стратегической сессии выполнены,
• есть прогресс в разработке стратегии (% завершенности проекта),
• понятность результатов работы для следующей сессии.

Таким образом, данная встреча оценивает результаты выполнения задач сессии и работу команды.

Что происходит на стратегической сессии

У нас мероприятие стартовало с выступления собственника, где он представил результаты работы компании за последние пять лет, рассказал о причинах проведения сессии и озвучил результаты, к которым необходимо прийти.

Работа поделилась на несколько этапов:

• формулирование видения работы компании до 2023 года включительно;
• SWOT-анализ;
• генерация идей для реализации стратегии и их приоритизация;
• постановка целей по SMART, составление планов их реализации с указанием сроков и ответственных лиц.

По этим этапам прорабатывались все три блока:

• развитие новых направлений;
• люди;
• бизнес-процессы и их автоматизация.

Во время сессии команды перемещались и перемешивались. В итоге мы получили несколько исписанных флипчартов с идеями и проработанными планами их реализации по всем направлениям.

ПЛАНИРОВАНИЕ

Метод  на данном этапе выбирается исходя из степени неформальности среди участников и особенностей корпоративной культуры.

• Общий круг индивидуальной рефлексии по итогам сессии (вопросы для рефлексии определяет тренер)
• «Благодарность и пожелание» — завершающий лирический процесс индивидуальной благодарности и искренних пожеланий участников друг другу
• «Забор» — участники озвучивают вывод по существу и личное эмоциональное впечатление. Последнее записывается на «Забор» (модерационная доска).
• Рефлексия в микро-группах. Участники в новых группах проговаривают друг другу свои дальнейшие действия, как они будут преодолевать частные сложности и т.д..
• Общие групповые заминки (например, «Путанка», когда надо распутаться в круге не расцепляя рук)

Эмоциональная точка мероприятия. Формирование намерения каждого участника по реализации его части ответственности.

Нужны не просто модераторы — аналитики

Андрей Черныш, директор по консалтингу компании «Ключевые решения»

Фото из личного архива

— Проектная сессия — это просто «перевалочный пункт» стратегического процесса в компании. Для нас, консультантов, это, конечно, удобный продукт для продажи, но я бы рекомендовал всем честно говорить клиентам, что сам по себе он ценности не несет, если только не является частью чего-то большего — процесса разработки и уточнения стратегии, включающего подготовку и финализацию итоговых планов. Все ингредиенты для блюда (сессии) должны быть в идеальном состоянии до начала приготовления. Тогда что-то получится.

Мы видим, что культура проектных сессий повышается и теперь компаниям нужны не просто модераторы и «тайм-киперы» для наведения порядка в обсуждении. Нужны аналитики, которые повысят качество исходной информации, обеспечат полноту вариантов для обсуждения, направят групповую динамику на стратегически важные вопросы. Кроме того, все мы люди, и даже у самых ответственных топ-менеджеров нет желания каждый год ходить по проторенному (пусть даже самому правильному) кругу во время проведения стратсессии. Хочется пробовать что-то новое — свежие подходы к аналитике, выбору стратегических моделей и форматам командной работы. Тогда «вкус» к стратегической сессии обостряется, и мышление включается на новой высоте.
Таким образом, лучшая стратегическая сессия получается, если:

• Все воспринимают ее как важный, но не единственный элемент стратегического планирования
• Участникам предварительно «загружен» достаточный объем качественных данных для анализа
• Есть ощущение, что команда реально сработала «по-новому», с новой энергией.

Этапы разработки и реализации стратегии

Проект может составлять от 2-х до 4-х этапов.

1. Подготовительный этап: сотрудники компании под руководством консультанта готовят аналитические доклады.
2. Сессия стратегического планирования – 3-х — дневный семинар (25 — 30 часов) с участием управленческой команды и ключевых специалистов.
3. Внедрение в течение месяца: разработка и внедрение системы оплаты труда, системы совещаний.
4. Непрерывное сопровождение собственника по всем вопросам, возникающим в процессе внедрения стратегии.

1 этап. Подготовка к Сессии стратегического планирования

• Выделяются области для проведения анализа текущего состояния. По каждой области анализа составляется предварительный план доклада.
• Содержание и количество докладов корректируется под специфику компании в ходе подготовки.
•  Для включения персонала в работу проводится рабочее совещание со всеми участниками стратегической сессии. Цель совещания: ознакомление с планом подготовки и методикой работы на сессии.
• Задания докладчикам выдаю персонально, обсуждаю и корректирую содержания докладов.
• Далее курирую подготовку докладов: 3-6 очных встреч с каждым докладчиком. Цель встреч — внесение изменений в доклады, обсуждение источников информации и аналитических инструментов, проверка подготовки докладов, ответы на вопросы, оформление презентаций. Время подготовки докладов – 4  недели.
• При неудобной логистике для снижения командировочных расходов очные встречи проводятся только в самом начале, для знакомства и запуска проекта. Потом мы встречаемся уже непосредственно перед сессией. Остальная работа строится по скайпу.
• Каждый доклад оформляется в виде презентации, иллюстрированной графиками и таблицами. Важная часть каждого доклада – выводы и предложения.

2 этап. Проектный семинар “Cессия стратегического планирования”

Цель семинара: определить виденье и направления развития организации на заданную перспективу, разработать план реализации стратегии по достижению целей следующего года

• 1-й день – подведение итогов деятельности за последние 2-3 года на основе докладов, стратегический анализ.
• 2-й день – определение видения будущего и целей, составление стратегической карты целей и системы сбалансированных показателей.
• 3-й день — выбор стратегии достижения поставленных целей, определение целевых показателей на следующий год и плана мероприятий по их достижению. Создание механизма реализации планов.

3 этап. Внедрение

Есть 2 инструмента, помогающие внедрить стратегию, за внедрение которых я берусь. Это система оплаты труда и система оперативных совещаний. Основа того и другого — показатели. На сессии принимаются целевые показатели и закрепляется ответственность за руководителями. Если к этим показателям не привязать оплату труда, то их достижимость резко снижается.

Поэтому я помогаю перевести систему стратегических показателей в ключевые показатели эффективности руководителей, разрабатываю систему оплаты труда, создаю модель с прогнозными расчётами. На калькуляторах расчёта заработной платы можно видеть, как будет вести себя размер оплаты труда в зависимости от достижимости показателей.

Если про показатели вспоминать только при начислении зарплаты, уже хорошо. Ещё лучше, если в компании настраивается регулярная отчётность и визуализация достижения целевых показателей. При этом проводятся регулярные совещания по подведению итогов. Я создаю необходимые регламенты и помогаю провести первые совещания.

4 этап. Сопровождение собственника

Этот этап появился недавно, но показал свою эффективность. С собственником я встречаюсь 1—2 раза в неделю. Мы обсуждаем итоги и проблемы внедрения стратегии. Переводим проблемы в задачи и ищем их решение. На такую работу не составляется предварительный план работ. Задачи решаются по мере их возникновения.

Ещё один очень важный момент. Работа над стратегией компании проводится параллельно с работой над повышением личной эффективности собственника. И это влечёт за собой качественные изменения как в компании, так и в личной жизни. Оказались востребованы мои компетенции коуча. Такое сотрудничество продолжается по несколько лет, приносит результаты и удовольствие обоим.

Стоимость подготовки и проведения сессии стратегического планирования от 270 тысяч рублей. Сроки, содержание и порядок работ готова обсуждать. Пишите мне ваши вопросы:

• galina@krivosheina.ru
• на Whatsapp
• в Telegramм

Отвечу в течение суток.

Определение стратегии

Стратегия — это не планирование. Стратегия — это разработка определенного набора решений, которые выгодно позиционируют и выделяют фирму среди конкурентов в данной области, а также создают устойчивые преимущества, которые впоследствии приводят финансовой отдаче.

Возьмите какой-нибудь крупный научно-медицинский центр и сравните его с обычной местной больницей. Последняя, как правило, состредоточена на просто хорошем обслуживании. Первая же — фокусируется на преобразовании медицины и лидировании в медицинских разработках. Кем вы хотите быть? Клиникой или средней местной больницей?

Разговор 3. Командный контекст

В третьем разговоре лидеру стоит поднять тему ценности команды. В бизнесе распространена ситуация, когда сотрудник, работая в компании много лет, хранит в себе негативное отношение и не видитценности команды. Он просто привык долгое время бежать один.

Когда на своих стратегических сессиях я прошу участников описать текущую ситуацию и спрашиваю, чем они недовольны, в 9 случаях из 10 ответ звучит так: «Отдельно к маркетингу у нас вопросов нет. Отдельно к логистике – вопросов нет. Отдельно к юристам – вопросов нет. К коммерсантам, к развитию…и так далее вопросов нет. Но, анализируя команды, которые работают с нами на одном рынке, мы видим, что они успешнее».

Почему это происходит? Потому что каждый отдельно топ-менеджер – звезда и профессионал,но команды в компании нет. Есть отдельные функции. Есть коллектив. Но команды нет. А если ее нет, то нет и синхронизации, нет единого ритма, когда все сотрудники смотрят в одном направлении.

Поэтому третий разговор —о ценности команды. Простые вопросы

В чем ценность команды для тебя? В чем ценность команды для нашей компании? Почему важно быть командой?Эта серия вопросов будет постепенно разворачивать людей в нужную сторону

Основные недостатки обычной стратегической сессии

Вспомним, как обычно разрабатываются стратегии. Вначале мы собираем идеи развития. Затем наиболее перспективные идеи прорабатываются глубже и оформляются в доклад. После обсуждения и выбора наиболее перспективных идей несколько из них запускаются в реализацию.

Как правило, в основе такой стратегии лежит принятие решения, основанное на интуиции. При этом предполагается, что:

• Некоторые люди уже знают, что именно надо делать!
• Остальные люди узнав эти идеи, поддержат их!
• Большинством можно определить самые перспективные идеи.

Являются ли такие предположения верными?

Как мы уже видели, 98% руководителям интуиция не помогает найти прорывные и работающие долгое время решения (рис.1). Еще великий физик Альберт Эйнштейн говорил, что проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том уровне сознания, на котором они создавались. Спросим себя, обладают ли руководители компаний этим самым «другим уровнем сознания»? Если да, то поддержат ли их те, которые еще не достигли этого уровня? Откуда вообще возьмется этот новый уровень сознания?

Другой путь поиска стратегического решения — опора на аналитику, факты, данные. При этом организация обычно рассматривается как простое сложение отдельных функций: закуп, производство, продажи, финансы, планирование, управление персоналом и т. п. Изучаются приказы, регламенты, инструкции, бизнес-процессы, существующая стратегия, модель и стиль управления, проблемы, состояние рынков. Затем собранные данные сопоставляются, определяются «наиболее слабые» области, вырабатываются рекомендации по их совершенствованию.

Обычное содержание стратегии, принятой таким способом:

1. Создание уникального торгового предложения для рынка.
2. Выход на новые рынки.
3. Обеспечение такой структуры и системы управления компании, которые максимально эффективно используют ресурсы владельца для достижения поставленных целей.

При этом, как правило, не учитывается, что организация — это целостная система взаимодействующих между собой элементов. Поскольку анализируются не взаимосвязи и не взаимодействия, а отдельные элементы, исследователи редко добираются до корневых причин и работают чаще всего с их следствиями.

Как достичь максимума

• Стратегическая сессия — это совещание высшего руководства и ключевых сотрудников, где принимаются важные для дальнейшего развития компании решения.
• Причинами для проведения очередной сессии могут быть: изменения внешней среды, обновление команды, необходимость синхронизировать общее видение дальнейшего развития. 
• В мероприятии принимает участие собственник и руководители направлений. Стоит задуматься и о приглашении middle-менеджмента.
• Обязательно наймите фасилитатора. Отдавать эту роль кому-то из своих не стоит, потому что вести сессию и полноценно участвовать в ней вряд ли получится.
• Сценарий сессии прописывается конкретно под компанию.
• Следуйте таймингу и инструкциям фасилитатора, придерживайте выявившиеся проблемы и вопросы, не спешите с критикой идей других участников, будьте активны. 
• Продолжайте работу и после завершения сессии: делитесь итогами с сотрудниками, контролируйте выполнение планов.

Фото на обложке: Shutterstock/PeshkovaИзображения в тексте предоставлены автором

Универсальный алгоритм формирования программы стратегической сессии

Программа сессии зависит от многих факторов. Прежде всего от запроса: какие проблемы и задачи нужно решить клиенту. Часто первоначальный запрос может очень сильно трансформироваться во время переговоров. В результате переговоров я могу предложить несколько подходов для решения текущих проблем.  Скачайте бесплатно и используйте в качестве основы для проведения своих проектов 3 примера программ стратегических сессий из моей копилки.

Приведу несколько примеров, когда в ответ на первоначальный запрос, в результате переговоров была предложена стратегическая сессия. Изначально запрос звучал так:

• Поучите тому, чему посчитаете нужным.
• Разработайте систему оплаты, при которой мы могли бы достичь поставленных целей.
• Хочу увеличить продажи в 3 раза без увеличения численности.
• Подготовьте компанию к продаже.
• Нужно решить проблемы взаимодействия между службами.

На первый взгляд нет никакой связи между запросом и последующим предложением. Рождается оно в результате развивающих интервью. Вот научиться проводить развивающее интервью довольно сложно. Думаю, что эта одна из важных компетенций консультанта. Без умения «докопаться» до истинных задач, консультанты действуют точно также, как менеджеры по продажам, которые не умеют задавать вопросы, чтобы выяснить реальную потребность. В результате предлагается не то что нужно, а то, о чём лучше всего умеют рассказывать и делать. Сессия далеко не всегда обязательна, и не надо к этому склонять клиента.

Если в процессе переговоров пришли к решению о необходимости проведения стратегической сессии, то формулируете и согласовываете с заказчиком цели, задачи сессии и результат. Обычно результатом сессии являются совместно выработанные решения, регламентирующие работу управленческой команды в целом или по функциональной политике. Теперь можно приступать к составлению программы.

Сессия может оказаться узконаправленной, например, нужна стратегия выхода на новые рынки. Тогда вы концентрируясь на областях деятельности, связанных  с положением компании на рынке и формируете 3 этапа работы:

1. Оценка  ёмкости рынка и текущего положения компании  на рынке.
2. Как будет развиваться рынок и как компания видит себя в перспективе на этом рынке: рыночные тенденции, прогнозы, региональное присутствие, доля рынка, развитие продукта. Конкретные цели.
3. Что нужно сделать для того, реализовать поставленные цели

Это универсальный алгоритм, применение которого, позволит составить программу под любой запрос. И я рекомендую ему следовать. Главное, всегда держать в фокусе то, какой результат хочет получить заказчик. Применение алгоритма не зависит от того, внешний это консультант или внутренний. Внутреннему консультанту или руководителю, которому поручили, подготовку и проведение сессии, ещё сложнее. С одной стороны, он лучше знает проблемы и задачи компании, а с другой, обладает своей позиционностью

Важно не подменить цели собственника надуманными или навязанными кем-то изнутри компании

На моём курсе «Как подготовить и провести стратегическую сессию» вопросы разработки программы стратегической сессии будут рассматриваться подробно.

В этой статье я показала, что в зависимости от запроса, могут создаваться разные программы стратегических сессий. Нет универсальной программы, но есть универсальный алгоритм.

Варианты запросов на разработку стратегии

На переговорах с клиентами я всегда показываю свою базовую программу и говорю, что она базовая. Но это не означает, что работать обязательно по ней. Далее идёт самый сложный процесс, от которого зависит конечный результат. Это выяснение того, что заказчик хочет получить от сессии, какие ставит цели и задачи. Я классифицировала все первичные запросы своих клиентов и получила 8 разных типов. На точность и законченность классификации не претендую. Подробно обо всех запросах уже рассказала в отдельной статье.

Если стратегическая сессия уже проводилась раньше, то в программу обязательно включается подведение итогов по реализации принятых ранее решений и рассматриваются следующие вопросы:

• Анализ выполнения стратегических целей и показателей. Какие цели и показатели были выполнены. Что способствовало выполнению. Какие цели и показатели не были выполнены. Что и кто препятствовали выполнению. Какие  цели и показатели нужно пересмотреть?
• Анализ выполнения программы мероприятий. Мероприятия, выполненные в срок и в полном объёме. Результаты этих мероприятий.

Что надо сделать до сессии

1. Встретиться с заказчиком и обсудить его ожидания. Следующие вопросы вам будут в помощь:

Что такое для вас стратегическая сессия? Какие задачи вы хотите решить с ее помощью?
Что важного хотите обсудить на сессии?
Что сейчас не так в текущей ситуации? Что хотелось бы изменить?
Что вы хотите чтобы ваша команда сделала на сессии?
Какой обязательный результат вы хотите? (Это может быть перечень идей и инициатив, или конкретный план изменений для компании)
Знакомы ли участвующие в сессии люди между собой?

В случае, если на сессии будут присутствовать люди из других компаний, стоит прояснить еще несколько вопросов:

• Что вы хотите, чтобы они увидели, услышали или сделали на сессии, или сразу после нее?
• Есть ли какие-то темы/данные, обсуждать которые на сессии вы точно не хотите?

Важно также договориться о том, что главный заказчик откроет сессию и своими словами в течение минут пяти расскажет о целях и задачах, и почему так важно ее провести здесь и сейчас. Для участников встречи — это подтверждение статуса и значимости данного мероприятия и зачастую дополнительная мотивация внести свой вклад в решение важных для компании вопросов

А для ведущего это подтверждение мандата на проведение мероприятия.

2. Изучить имеющиеся материалы о компании. Если, например, сессия посвящена построению планов по развитию на ближайшие один-три года, то будут полезны данные о тех изменениях, что уже реализуются и тех проблемах, что возникают. Если есть возможность провести одно-два интервью с несколькими сотрудниками компании, очень советую вам это сделать, поскольку это максимально погрузит в контекст предстоящей работы.

3. Следующим шагом в подготовке сессии будет разработка и согласование сценария с заказчиком

Здесь важно помнить правило о том, что максимальная длительность любого обсуждения – не более полутора часов. После чего стоит сменить активность или перемешать команды для продолжения дискуссий.

Сами формулировки вопросов для проработки командами очень полезно написать на языке, принятом в компании, узнаваемыми для них словами.

По моему опыту, в создаваемом сценарии мероприятия, сначала описывается максимальное количество активностей в идеальных условиях, когда не возникает ни единого сбоя и командам не требуется дополнительное время, а также никто ничего не уточняет и не комментирует. На практике же обязательно возникают задержки: ожидание того, пока все соберутся; какая-то тема так увлечет, что нужно больше времени; разъяснение какой-то задачи. Поэтому ведущему надо быть готовым в любой момент перекроить план, понимая, какие обсуждения в командах обязательны, а чем можно пожертвовать. Нужен заранее проработанный запасной сценарий, сокращенная на половину версия основного плана.

4. Прояснить организационные вопросы.

Как выглядит пространство, в котором пройдет сессия? В идеале важно заранее увидеть его вживую или на фото.
Есть ли флипчарты, можно ли вешать заполненные листы на стены?
Есть ли компьютер, колонки, переходники?
Насколько жестко регламентировано время обеда и кофе-брейка?
В каком виде заказчик ждет ваш отчет?

Формат стратегической сессии

Это одна из форм работы с командой, которая позволяет решить как практические задачи бизнеса, так и обсудить стратегические вопросы. В нашей компании стратегическая сессия — это дискуссия, в которой могут участвовать все сотрудники

Так каждый из них будет осознавать важность своего голоса, своего участия в общем деле

Фото с сайта eatmusic.ru

На сессии можно повысить вовлеченность коллектива в рабочие процессы, рассмотреть новые таланты и повысить мотивацию работников.

Мы решили, что формат групповой работы должен отвечать на три ключевых вопроса:

• На каком этапе компания находится сейчас?
• Какой у нас план на будущее?
• Как мы этот план будем выполнять?

Как сформировать видение компании на 3-5 лет

В этом году в стратегическое планирование мы добавили формирование видения на 3 года.

Мы прошли по новому процессу, где фасилитатором был эксперт GoldCoach по стратегическому планированию Андрей Выдрик. Процесс включил в себя 3 основных этапа:

Этап 1. Проработка квадранта текущей ситуации

Хочу и имею — каждый участник выписывает все желанное, что есть в компании. Это могут быть налаженные процессы, высокомаржинальные продукты, ценности компании — все, за что можно поблагодарить. И затем озвучивает свой список.

Имею, но не хочу — здесь каждый выписывает все, что не нравится в компании. Это может быть сбой в коммуникации, размытые зоны ответственности, неправильное планирование и т.д.

Не имею и не хочу. Все то, чего нет в компании — и это к лучшему. Например: ненадежные подрядчики, интриги в коллективе, ограничения в доходах.

Хочу и не имею. Участники прописывают вдохновляющие желания и цели — какой они видят компанию через 3 года.

Этап 2. Формирование продвигающих целей по отдельным категориям

Когда у каждого есть список желаний и целей, команда разбивается на группы по 3 человека, которые вместе выписывают на специально подготовленные карты по 4 ТОП-цели от каждого члена команды.

Фасилитатор берет по 2 карты от каждой группы и приклеивает на доску.

Дальше задача всей команды объединить карты по категориям бизнеса. Это могут быть финансы, маркетинг, продажи, операционные процессы, создание новых продуктов.

Таким же образом распределяем остальные карты. Получается 5-6 категорий.

Затем каждой категории нужно дать название, посмотрев на которое сразу станет понятно, о чем эта категория. Название может содержать 7-10 слов.

Например, мы прописали одну из категорий так: «Marketing Dream Team» — ресурсная высокоэффективная команда, стабильно выдающая 70%+ самооплат и 100% ROI при любых бюджетах»

Этап 3. Проработка препятствий

После того, как видение сформировано, нужно определить, что мешает компании в продвижении к нему.

Препятствия — это то, что есть, а не то, чего нет, т.е. нельзя сказать «нет времени», «нет людей», «нет денег»

Описание препятствий важно формировать в контексте — «мы можем на это повлиять» и «решение продвинет нас к видению»

Дополнительные препятствия:

• ранее поставленные цели
• ранее принятые решения

Дальше снова команда делится на группы по 3 человека и каждый участник выписывает по 2 пункта препятствий на пути к видению по отобранным категориям.

На выходе каждая группа выдает набор из 6 препятствий, которые, как и цели, оформляем в отдельные категории и даем название.

У нас одним из препятствий вышло: «Не системный процесс постоянного усиления команды (рекрутинг, адаптация, отсев)»

Далее определяем стратегические инициативы и направления — как нужно изменить компанию, чтобы видение стало реальностью (процессы, культуру, кадровую политику, позиционирование, технологии и т.д.)

В итоге получаем 3-4 точки фокуса, последовательно докручивая которые, выводим компанию на новый уровень.

И вперед воплощать!

P.S. На чем ваш ФОКУС сегодня?

На победах или на поражениях? На достижениях или на провалах? На возможностях или на том, что вы упустили?

Я хочу, чтобы сегодня вы сфокусировались на победах, на возможностях, на результатах. Потому что мы получаем только то, на чем сфокусированы.

И хорошая новость в том, что фокус можно сместить практически МГНОВЕННО, задав себе правильные вопросы.

Какие? Ответ – в моем новом чек-листе

Скачайте его бесплатно сейчас, там ЦЕЛЫХ 124 мощных вопроса для вас и вашей команды →

Мой опыт в проведении стратегических сессий

Сейчас за плечами опыт проведения сессий почти в 50 компаниях. Их могло быть больше, если бы мои постоянные клиенты не приняли решение, проводить стратегические сессии ежегодно. Эти сессии привязаны к годовому планированию, соответственно, моя загрузка на осень и начало зимы расписывается заранее.

Отраслевая специализация: производство, услуги и торговля на рынке B2B. Но была практика работы со стоматологическими клиниками, туристическими компаниями, ресторанами, юридическими и финансовыми компаниями. Принципиально работаю только с коммерческими организациями, потому что понятно, кто «заказывает музыку» и чьи задачи решаю.

Качественно подготовить и провести можно 3 сессии в месяц. Сессии можно проводить круглый год. Были очень хорошие результаты, когда первая сессия проводилась весной, а через полгода следующая. За 6-7 месяцев стратегия прошла тестирование и показала свою жизнеспособность. Вторая сессия всегда более осознанная и результативная.

В компаниях до 1000 человек работаю в одиночку. Для работы с крупным бизнесом привлекаю сильных партнёров. В малом бизнесе, в связи с ограниченностью состава работников (до 10 человек), подходы, этапы, вопросы аналогичные, а вот формат работы уже другой. Работа над стратегией ведётся в режиме регулярных встреч с собственниками. Меня радует, что в работе с малым бизнесом результат приходит быстро и динамика изменений выше.

Вовлечение руководителей в реализацию стратегии

Когда стратегия уже разработана, необходимо вовлечь других людей в ее реализацию. Речь идет о других руководителях или о ценных специалистах, от которых может зависеть успех реализации стратегии. Подобная сессия может быть продолжением сессий по разработке стратегии.

Цель — формирование сторонников и последователей уже существующей стратегии

Важно, чтобы по результатам работы участники по собственному желанию согласились взять на себя ответственность за реализацию стратегических мероприятий и инициатив.. Подготовка к сессии должна быть посвящена тому, чтобы максимально посвятить участников в нюансы подготовленной стратегии

Важно, чтобы участники поняли ключевые идеи и сформулировали вопросы. Наличие продуманных вопросов от участников – хороший результат подготовки к сессии.

Подготовка к сессии должна быть посвящена тому, чтобы максимально посвятить участников в нюансы подготовленной стратегии

Важно, чтобы участники поняли ключевые идеи и сформулировали вопросы. Наличие продуманных вопросов от участников – хороший результат подготовки к сессии.

Хорошая подготовка включает в себя знакомство с документом и просьба сформулировать, например, следующие вопросы:

• Что не понятно в данном документе?
• Что нужно добавить/ изменить/ убрать из документа?
• Какую из задач вы готовы взять на себя?

В первой части сессии происходит работа с вопросами

Важно добиться полной ясности и понимания. Во второй части сессии участникам будет предложено взять на себя ответственность за реализацию той или иной стратегической задачи/ инициативы и договориться о конкретных шагах.

В отличие от предыдущего «широкого» формата на сессию необходимо приглашать только тех участников, чье участие в реализации стратегии важно и критично. По моему опыту на сессию по вовлечению нет необходимости приглашать более 10-12 человек. . В данном случае ведущий выступает в роли модератора

Его задача, организовать конструктивный диалог между авторами стратегии и приглашенными. Во-первых, ведущий должен уметь хорошо и профессионально работать с вопросами – выделять суть вопроса, фиксировать вопросы, помогут подобрать ответы на вопросы. Во-вторых, он должен уметь управлять дискуссией. Его задача максимально корректно ограничивать дискуссии и обсуждения и переводить их в формат вопрос-ответ. В-третьих, он должен сглаживать конфликты и острые углы. Часто в моменты обсуждения документа возникают острые вопросы или критика, что может вызвать реакцию и привести к конфликтной ситуации.

В данном случае ведущий выступает в роли модератора. Его задача, организовать конструктивный диалог между авторами стратегии и приглашенными. Во-первых, ведущий должен уметь хорошо и профессионально работать с вопросами – выделять суть вопроса, фиксировать вопросы, помогут подобрать ответы на вопросы. Во-вторых, он должен уметь управлять дискуссией. Его задача максимально корректно ограничивать дискуссии и обсуждения и переводить их в формат вопрос-ответ. В-третьих, он должен сглаживать конфликты и острые углы. Часто в моменты обсуждения документа возникают острые вопросы или критика, что может вызвать реакцию и привести к конфликтной ситуации.

После окончания сессии и распределения ролей необходимо договориться о формате сопровождения реализации стратегии. Для этого можно организовать стратегический совет, который будет регулярно собираться и подводить промежуточные итоги по стратегии

Также важно, чтобы председателем такого комитета выступал авторитетный руководитель, который бы вызывал максимальное доверие у всех участников процесса. Также необходимо, чтобы все участники проработали свои цели до уровня конкретных планов и обозначили сроки.

Разговор 11. План внедрения

В одиннадцатом разговоре мы помним о том, что любую деятельность нужно заземлять на план.

Небольшой, но важный лайфхак: во время этого разговора не нужно уводить команду в планирование сроком несколько лет. Даже год в наше время – это очень далеко.Когда бегут марафон, не бегут сразу 40 км. Бегут 4 десятки. То же и с бизнесом – долгосрочное планирование уже не работает.

Кроме того, необходимо сразу же договориться с людьми, которые будут реализовывать этот проект, о том, каким будет первый шаг. Он должен состояться прямо сейчас. Например, «Прямо сейчас создам группу в What’sApp, которая будет заниматься компетенциями». Или«Прямо сейчас подумаю о том, каким может быть наше следующее мероприятие».

Запускается первый шаг, процесс пошел. А дальше мы берем дистанцию 3 месяца и просим тех же участников сказать, какие ключевые вехи будут в дистанции в 3 месяца. И что мы ждем через 3 месяца.

Основные выводы

Что мы отметили для себя по итогам:

• Синергетический эффект в деле. Каждый понял, что лучшие решения находятся при работе в команде. Например, коллега из смежного подразделения видит картину со стороны, дополняет ее новыми решениями и подходами. 
• Достижение целостности видения. Все участники отвлеклись от текущих задач своего подразделения, переключились на общие цели и увидели, как результаты собственные и отдельно взятой команды влияют на деятельность всей компании. 
• Оценка навыков команды. Собственник видит, как мыслит каждый из руководителей, и благодаря этому понимает уровень управленческого потенциала всей команды. Поэтому после сессии часто проводятся соответствующие обучающие мероприятия. Например, HR-отдел совместно со Школой креативных навыков Chulakov School сейчас запускает курс по управленческим скилам для middle-менеджмента. 
• Сформированная стратегия развития компании. Определились с вектором движения до 2023 года включительно, разработали и уже реализуем план действий по всем приоритетным направлениям.
• Ввод в курс дела остальных сотрудников. Провели презентацию стратегии для всей команды.

Похожие записи:

Как вернуть из архива в телеграме: чат, группу, контакт, канал Что такое спам в телефоне: все его основные виды и как от него избавиться 67,итоги и уроки второй мировой войны Официальный рейтинг компаний по ликвидации нулевого ооо в москве Как роскомнадзор блокирует сайты Форма приказа об утверждении учетной политики