Построение отдела продаж с нуля: инструкция по созданию эффективного отдела продаж

Рынок: Сколько попыток для верного решения?

Работая над классификацией возможных стратегий для компании, я ограничился небольшим их числом. В этом смысле меня мотивировал старый и очень актуальный до сих пор анекдот о консультанте и клиенте:

Другими словами, рынок не дает нам много шансов найти верное решение. Можно опоздать и, несмотря на гениальные идеи, бизнес умрет. Давайте посмотрим, какие шаги и в какой последовательности встают перед компанией, которая решает вопрос об увеличении продаж.

• Новые товары, включая расширение или сокращение ассортимента.
• Новые рынки: как географические, так и потребительские.
• Новое позиционирование.
• Новая дистрибуция.
• Увеличение объема маркетинговых коммуникаций.

Первый и самый важный шаг — это вопрос товара. Какие товары нужны, нужно ли выпускать новые товары, нужно ли расширять ассортимент или, наоборот, сокращать ассортимент. Необходимо убедиться — на рынке присутствуют те товарные позиции, которые востребованы потребителем. И, самое главное — качество товара — высокое и стабильно высокое.

Второй шаг. Предположим, с товарами все нормально и по-прежнему необходимо расширять продажи. Для этого нужны выходы на новые рынки. Это новые города, регионы и области. Возможно, это новые потребительские рынки, новые группы потребителей, с кем раньше компания не работала.

Допустим, у компании и хорошие товары, и хороший охват по разным рынкам. Тогда возникает вопрос: может быть, обновить имидж, разработать новое позиционирование. Возможно, у потребителя появились новые требования, а имидж компании несколько устарел. Это шаг третий.

Предположим, и с товарами все нормально, и с рынками великолепно и позиционирование отличное, тогда возникает актуальный вопрос проверки дистрибуции. Существует ли равномерное и достаточное покрытие для данной марки. Правильна ли доля на полке и другие показатели дистрибуции. Это четвертый шаг.

В конечном счете, если и с товарами, и с рынком, и с позиционированием, и с дистрибуцией проблем нет, остается еще одна задача: как можно больше привлечь покупателей к товару. А именно — банально дать больше рекламы. Или, говоря более профессиональным маркетинговым языком — увеличить объем маркетинговых коммуникаций. Очень часто этот последний, пятый шаг компании воспринимают как первый. Хотя очередь рекламы наступает только после первых четырех шагов.

Что включает в себя план стратегии?

Стратегия развития объединяет в себе следующие пункты:

• Миссию компании. Это комплекс ценностей, которыми руководствуется организация при осуществлении своей деятельности.
• Организационную структуру. Предполагает разделение производимых изделий. Включает в себя также разделение организации на подразделения.
• Конкурентные достоинства. Представляют собой преимущества компании, которые можно противопоставить конкурентам.
• Продукцию. Включает в себя те изделия, продажа которых формирует основную прибыль предприятия.
• Ресурсный потенциал. Представляет собой комплекс ресурсов, задействованных при изготовлении продукции.
• Нематериальный потенциал. Это возможности организации по привлечению инвестиций и удовлетворения текущих потребностей.

Стратегия объединяет в себе и возможности слияния с другой компанией, корпоративную культуру.

Стратегия компании это что?

Ближе всего определяет суть понятия определение из стандарта ISO – (система менеджмента качества):

«Стратегия – спланированная деятельность по достижению цели».

Можно найти очень много других формулировок в интернете, но смысл определяется очень просто. Это запланированные мероприятия на определенный срок. Обычно от 3 лет до 10. Год – это не совсем амбициозно, применимо только для узкой направленности, например для сокращения затрат, или ликвидации предприятия.  Планирование на длительный срок, в условиях высокоскоростных изменений в экономике, – будет неисполнимо.

Мое личное мнение, что малому бизнесу тоже было бы иметь стратегию развития. Пусть, это будет не фундаментальный многотомник, а краткое описание пути к результату.

Имея план  на бумаге, ведь если совсем упростить, то стратегия – это план внедрения изменений, которые приведут к желаемому результату. Сегодня в России только 20% всех предпринимателей шагнули за порог одного года существования.

Конечно, уже слышу – не стабильная экономическая ситуация и еще множество сторонних факторов. Однако все же, наличие на бумаге стратегии развития позволяет идти шаг за шагом, как по ступенькам вверх. По крайней мере, контролировать каждую веху. Реагировать оперативно на изменения. Если, предположим, планировали развивать и продвигать один продукт, а через 2 года на рынке перенасыщение. То надо быстро сворачиваться, менять тактику, возможно, модифицировать продукт. Либо, вообще сворачивать это производство, а другое наращивать.

Стратегия позволяет держать руку на пульсе не только собственникам, но и сотрудникам понимать, куда они идут, чего достигли и что еще осталось.

При разработке такого глобально документа используются много практических техник.

• Вначале мозговой штурм для генерации идей (как это сделать практически, поможет статья)
• Потом swot анализ (что это — можно прочесть отдельно)
• И наконец, дерево целей.

Объясняется это тем, что стратегия освещает много функций и это развитие на многие года. В данном контексте я не рассматриваю функции, и прочие понятия для дипломов или курсовых. Ориентируюсь на практическое внедрение и понимание для бизнеса.

Шаг 6. Финансовый план

Заключительный шаг формирования плана развития компании на предстоящий год — составление финансового плана деятельности с разбивкой по кварталам. В нашей расчетной модели этот раздел заполняется полностью автоматически на основе данных листов «Продажи» и «Расходы».

В таблице 6 представлен финансовый план развития компании «Волга» на 2018 г., который не только соответствует годовым целям развития (лист «Цели»), но и определяет параметры будущих бюджетов доходов и расходов на каждый квартал нового года.

Заключительная таблица расчетной модели детализирует годовой план развития на четыре квартальных плана и обеспечивает тем самым взаимосвязь стратегического планирования с бюджетами компании.

Задачи плана

Разработка документа, предусматривающего развитие продающего отдела, направлена на решение нескольких важных задач. С его помощью можно:

1. увеличить объемы продаж;
2. получить большую прибыль;
3. повысить эффективность работы;
4. ориентировать продавцов на привлечение стратегически важных клиентов;
5. улучшить бизнес-процессы и схемы взаимодействия различных подразделений.

Отсутствие плана развития продающего подразделения может оказаться не слишком критичным для небольшой компании. Здесь обычно сотрудники вынуждены выполнять функции нескольких специалистов (пример типичных задач, связанных со сбытом, схематично отображает диаграмма). Планирование и оценку работы часто осуществляет директор или владелец.

А отдел продаж не только ищет новых клиентов, но и занимается подготовкой всех документов для сделки и дальнейшим обслуживанием.

Для получения достойной заработной платы продавцам таких организаций приходится все время активно привлекать новых покупателей, поскольку маленькие фирмы дорожат каждым клиентом.

В более крупных компаниях на определенном этапе развития появляется достаточно большая база постоянных покупателей. Это позволяет продавцам получать хорошую заработную плату за счет переоформления старых договоров. Стратегия большой фирмы обычно предусматривает захват определенной доли рынка.

Ограниченный круг клиентов препятствует активному продвижению торговой марки.

Устранить эту проблему может оптимизация работы отдела продаж. В крупных компаниях она необходима, поскольку без нее возникают:

• проблемы с контролем работы продающего подразделения;
• переход специалистов к конкурентам;
• потеря постоянных клиентов;
• ухудшение качества обслуживания и др.

Выбор целей плана развития отдела продаж

Зачастую владельцы бизнеса не задумываются над тем, как правильно организовать работу отдела продаж. Они искренне полагают, что ничего сложного в этом процессе нет. Достаточно просто нанять несколько сотрудников, выделить им кабинет для работы, обеспечить каждого компьютером или ноутбуком и телефоном. Все. Пусть работают.

Неожиданностью для них становится неэффективность такого отдела. Если продукт не продает себя сам, то компания начинает испытывать дефицит клиентов.

А если и продает, то владелец, ощущая свою правоту, не предпринимает никаких действий для дальнейшего развития отдела. Сотрудники работают, что еще надо?

Понимание приходит лишь в тот момент, когда появляется более сильный и дальновидный конкурент и бизнес начинает чахнуть. Тогда-то предприниматель и задумывается о необходимости построения системы продаж. Увы, для некоторых осознание этого факта наступает слишком поздно.

Какова же цель формирования эффективного отдела продаж? Без ответа на этот вопрос владелец бизнеса не сможет грамотно организовать работу этого подразделения.

Прежде всего необходимо определить желаемый результат и в соответствии с этим выбрать варианты его достижения.

Небольшие фирмы могут просто обозначить величину прибыли, которую они хотят получить за конкретный период. Однако если компания ставит перед собой более амбициозные цели (например, занять лидирующее положение на рынке), то ей необходимо будет приложить чуть больше усилий для их достижения.

Цели бывают нескольких видов:

1. Стратегическая

Она ставится на достаточно длительный срок. Это может быть и пять лет, и пятьдесят. Она определяет, как будет выглядеть компания по истечении этого периода, каких высот она достигнет.

Стратегическая цель развития отдела продаж должна соответствовать общей стратегии фирмы, дополнять ее.

Приведем пример. Руководство фирмы приняло решение, что через пять лет их компания должна иметь 30 представительств в различных городах России, и определило их географическое расположение.

Следующим шагом должна стать разработка целей для каждого отдельного представительства (исходя из специфики их будущей работы и местоположения).

Результатом планирования станет таблица, в которой будут отражены все поставленные цели и сроки их достижения.

2. Финансовая (план продаж)

Постановка этой цели, как правило, не вызывает затруднений. Фактически это планирование будущих продаж.

Чтобы правильно сформулировать цель, достаточно ответить на два несложных вопроса:

• Какой результат мы хотим получить от создания отдела продаж через N лет?
• По каким критериям мы сможем определить, что результат достигнут?

Другими словами, план должен содержать конкретные показатели (число клиентов, количество сделок, объем проданной продукции и т. д.). Величина отдельного параметра в конкретный период – это и есть цель, к которой должны стремиться сотрудники отдела продаж. И чем она яснее, тем больше вероятность ее достижения.

Работники будут выстраивать свою деятельность исходя из того, какое количество сделок им необходимо закрыть в текущем месяце (квартале, году), какой объем продукции нужно реализовать в аналогичный период и т. д.

Не стоит откладывать планирование на потом. Этим грешат многие начинающие предприниматели.

Необходимо сразу «идти в бой», тогда отдел продаж будет функционировать именно так, как это требуется владельцу.

Итогом составления финансового плана развития отдела продаж станет создание таблицы и внесение в нее тех показателей, которые должны быть достигнуты работниками отдела в краткосрочной перспективе.

3. Цель сотрудника

Такая цель устанавливается для каждого отдельного работника.

Временные рамки самые различные – от одного дня до одного года. Их определение зависит от объемов работ, количества заказов и клиентов и т. д.

Целесообразно использовать метод декомпозиции для выявления результатов сотрудника по достижению поставленных индивидуальных целей.

Он подразумевает разбиение одного большого результата не несколько маленьких, что позволяет более наглядно продемонстрировать оставшееся к выполнению количество действий (показателей).

По итогам планирования создается таблица, в которую заносятся все личные цели работника.

Каждая последующая цель вытекает из предыдущей. Это должно быть учтено при установлении сроков реализации запланированных мероприятий.

Основы разработки

Правильная разработка продуктовой стратегии и последующая ее реализация эффективно выстраивают план мероприятий в момент роста и кризиса. Процесс разработки стратегии должен состоять из этапов:

• формирование функции товара;
• подбор основных функций;
• запуск нового продукта на рынке;
• принятие решения об изменениях;
• формирование правильной ассортиментной структуры;
• сбор необходимой информации перед выводом товара с рынка.

В описанном выше процессе очень важно проанализировать ситуацию с определенным товаром. Формулирование и осуществление стратегии должно осуществляться тщательно, чтобы потенциальные цели могли быть достигнуты

Следует поддерживать привлекательность прибыльных продуктов. Товары, которые приносят убытки, должны быть исключены из предложения.

Как оценить произошедшие изменения

Чтобы понять, насколько эффективны принятые перемены, предстоит собрать информацию о работе с нововведениями за полгода или год. Затем проводится анализ факторов, которые повлияли на состояние предприятия на рынке

Важно соотнести полученную прибыль с затратами на внедрение. В расчетном периоде будет влиять:

• срок;
• как долго уже действует измененная политика;
• насколько можно доверять источникам данных;
• что требуют инвесторы.

Эффективность развития можно оценить, если рассчитать отношение полученного итога к затратам. Измеряется в виде процентов. Эффект делится на количество вложений, так становится понятно, насколько целесообразными оказались изменения.

План развития отдела продаж — образец внедрения на практике

После окончания работы над проектом, его необходимо представить сотрудникам и руководству. Прежде чем приступить к внедрению новой тактики, ее обсуждают с работниками, принимают и обрабатывают возражения. Совместная работа над итоговым вариантом документа делает план развития отдела понятным и обоснованным для каждого сотрудника.

Окончательный вариант документа выдается на подпись всем работникам, от руководства до подчиненных. Своей подписью бойцы доказывают готовность приступить к работе по новой тактике.

Руководству необходимо уведомить сотрудников о том, как будет оцениваться степень выполнения плана. Хорошим вариантом станет проведение регулярных собраний, где каждый отчитывается о проведенной работе. Ответственные сотрудники оценивают общие результаты, корректируют дальнейшие действия коллег.

4 этапа разработки стратегии развития продаж

Начнем с того, что СРП оформляется документально и содержит конкретный список мер, направленных на достижение долгосрочных целей компании с описанием способов их реализации. Это отличает его от повседневной тактики продаж. Приведем пример создания стратегии для небольшого предприятия, которое специализируется на розничной торговле. Подобный документ должен включать не менее 4 разделов.

1. Общие данные

Здесь отображается структура УТП: ценность предложения, его стоимость и преимущества. Это позволяет продавцам понять главную пользу от приобретения товара и то, чем он отличается от продукции конкурентов. Тут же приводится тактика общения с клиентами, которая зависит от выбранной политики продаж, а именно:

• агрессивные переговоры;
• мягкое обслуживание;
• контентная.

Дальше нужно описать способы оценки маркетинговых инструментов, применяемых компанией. Таким образом, каждый сотрудник, задействованный в цепочке создания ценности, увидит цели-ориентиры, к которым нужно двигаться. Это позволит скоординировать работу маркетологов и продавцов розничных точек.

2. Планирование

Стратегия развития продаж должна планироваться на период 3–5 лет. При более коротком сроке бизнес не поймет глобальных целей. В рассматриваемом примере фигурирует такая информация:

• Задачи персонала на отчетный промежуток времени (квартал, месяц) с расчетом показателей в порядке убывания.
• Желаемый финальный результат компании (численность магазинов, товарооборот, объем прибыли).
• Сумма средств, выделенных на маркетинг.
• Предположительные меры по расширению клиентской базы и повышению выручки с продаж.
• План совершенствования системы сбыта и обновления ассортимента фирмы.

3. Тактики продаж

Предыдущий раздел подробно иллюстрирует идеальное «светлое будущее», в которое стремится предприятие. Для воплощения этих планов нужно ежедневно двигаться в правильном направлении, пусть даже мелкими шагами. В этой части СРП должны быть перечислены реальные действия продавцов по проведению сделок и обслуживанию клиентов.

Для розничных торговых точек подойдут несколько критериев:

• Порядок применения скидок.
• Правила взаимоотношений с потребителями.
• Приемы обработки возражений и дожимания клиента до покупки.
• Способы улаживания конфликтных ситуаций.

4. Автоматизация и расширение компании

Этим разделом завершается стратегия развития продаж. Его цель – создать желаемую модель рентабельного бизнеса с минимальным вкладом собственника. Тот, кто описывает данные процессы, должен точно показать, как взаимодействуют маркетологи с продавцами магазина. Последним нужно четко понимать, как создается трафик лидов и повышается конверсия. В этом блоке будут следующие подразделы:

• Конкретизация автоматической воронки.
• Маркетинговые приемы усиления потока покупателей.
• Способы «прогревания» новых клиентов для покупки.
• Как повысить средний чек по первому заказу.

Несмотря на кажущуюся простоту, такая СРП будет хорошим ориентиром для работы менеджеров по продажам и обычных продавцов. А руководство на местах получит инструменты для оценки качества работы персонала и регулярного внесения корректировок.

Больше того, люди увидят долгосрочную картину деятельности компании, что позволит им стремиться к главным целям и послужит стимулом для выполнения текущих планов.

Почему нужна VIP ПРОГРАММА?

Максимально отлаженная работа клиентского и продающего сектора не в состоянии функционально обеспечить решение 2 задач:

• Предложение новинок постоянным потребителям;
• Улучшение личных взаимоотношений.

Стратегия развития отдела продаж, пример которой подразумевает создание Подразделения VIP ПРОГРАММЫ, которая должна дополнить уже задействованные элементы системы. Обоснованность запуска дополнительного центра ответственности в изменении взаимодействия с партнером во времени.

Отношения с потребителем начинаются с перечисления плюсов сотрудничества и активной агитации. Когда договор уже подписан и прошло много времени, всё взаимодействие сводится к получению денег клиентским звеном. Еще один повод пообщаться – неполадки. То есть, первоначальный позитив сменяется постоянным чувством долга и негативом.

Как раз в этот момент конкуренты и переманивают потребителя себе, ведь плюсы сотрудничества с прошлым поставщиком давно позабыты, а новая на рынке фирма обещает стабильный сервис и множество бонусов. Не всегда обещания выполняются, но договор уже безвозвратно потерян.

• Получение обновленных контактных данных контрагентов, в том числе знакомство с недавно назначенными главами филиалов и предприятий;
• Расширение перечня предоставляемых услуг в соответствии с планом продаж;
• Получение ответной реакции на предоставляемые услуги с целью повышения их качества;
• Передачу контактных данных заинтересованных в сотрудничестве лиц.

Выбирается ответственный сотрудник, на плечи которого ложится контроль и упорядочение деятельности;
Формируется список значимых клиентов;
Определяется система проработки списка. Можно выбрать 2-3 специалистов и поручить им связи с VIP сектором, или распределить весь перечень между представителями реализующей структуры.
Распределение может происходить исходя из того, кто привлек в работу компанию. Тогда менеджер, подписавший соглашение изначально, дальше взаимодействует со «своим» клиентом. Если коллега намеренно ограждает других от связи с конкретным лицом, его перепоручают другому специалисту.
Общение с партнером строиться на основе специально разработанной анкеты. Она содержит контактные данные ответственного лица, вопросы по Карнеги, уточнение особенностей текущей совместной деятельности. Также выясняется степень удовлетворённости предоставляемыми услугами и перспективы их расширения. Во время встречи предлагаются новинки, и происходит сбор рекомендаций.
Стратегия развития отдела продаж уточняет, что сотрудник, работающий с VIP группой, заполняет до 15 анкет в неделю

Если дополняется функционал рядового менеджера по продажам, количество анкет составляет 5-6. 
Договариваясь о встрече по телефону, акцент делается на важность мнения контрагента, как давнего и надежного партнера, способного оценить преимущества новых услуг
Особое внимание уделяется контрагентам, недовольным качеством обслуживания. Составляется специальная база таких анкет, дополняемая отчётами о принятых мерах по решению возникшей задачи
Неполадки не считаются устраненными до тех пор, пока об этом не сообщит ответственное лицо обслуживаемой сети

Когда вопрос решен, назначается новая встреча. Партнер сталкивается с удивительной для нашей страны ситуацией: поставщик услуг инициировал встречу, выяснил имеющиеся потребности, устранил проблему и лично проконтролировал результат. При таком обращении с клиентом можно не беспокоиться о конкурентах. 
Довольному покупателю предлагается перечень новых услуг, описываются перспективы расширения сотрудничества. Лояльный представитель фирмы с удовольствием рассказывает свои друзьям и знакомым о качестве сервиса и производимого товара.

Частью организации продаж является построение структуры продающего центра, в рамках которой VIP ПРОГРАММОЙ занимается только Руководитель соответствующего центра. В его подчинение 1 или несколько раз в год переходит подразделение продаж в полном объеме. Для текущей работы моет периодически привлекаться несколько сотрудников.

План продаж включает проработку перечня VIPов каждое лето. Причиной выбора этого времени послужил спад экономической активности во многих отраслях. Взаимодействие позволяет выявить слабые места своей работы и устранить недочёты, дополнительно продавая больший объем услуг. Принятые меры характеризуются высокой эффективностью при низком уровне затрат. В этом случае главное – организовать работу и наладить отношения с контрагентами. Выход за пределы своего региона

Привлечение клиентов

На основе анализа конкурентов строится стратегия отстраивания. Так, следует понять или сформировать выигрышные стороны личного предложения, чтобы возможно стало претендовать на выигрышные позиции или полное абстрагирование. Так, можно предложить:

• меньшую цену
• более выгодное комплексное предложение
• сервис
• бесплатную доставку товара
• иные выгоды для клиента

Женщины, как правило, подбирают к платью туфли или сумочку, или к джинсам – блейзер или футболку. Поэтому даже малая скидка за приобретение двух или трех товаров может сработать триггером (побуждением) к покупке. Так, клиент получает экономию, а продавец большее число реализованного товара.

Геймифицируйте и визуализируйте

Попробуйте использовать то, что никогда не использовали. Да-да, я знаю, экономия и все такое – но если не делать ничего нового, то ничего нового и не получится. Используйте не только наглядные пособия для индивидуальных встреч, но и онлайн-инструменты маркетинга.

• Брали ли вы видео-отзывы у своих клиентов?
• Есть ли видео на вашем сайте?

Визуальные инструменты дают компании возможность наглядно продемонстрировать особенности и преимущества своей продукции или услуг. А геймификация способствует развитию конкурентной среды и фокусируется на достижении ключевых целей и решении ключевых задач.

Совет. Подумайте о возможности использовать соревнование между сотрудниками или продающими подразделениями. Создайте таблицу (на магнитной доске), на которой можно будет видеть результаты каждого сотрудника.

Похожие записи:

Вкусвилл Классификация складов: полная характеристика типов и особенностей Как скачать музыку из спотифай в mp3 — инструкция Как защитить свои данные Как сделать продающий пост в инстаграм Оао, зао и пао: что это и чем отличаются