5 моделей эффективного командного взаимодействия

Управленческий вызов. Методика DISC

Чтобы развивать сотрудников, в них нужно видеть личностей и понимать их типажи. Для этого я предлагаю использовать DISC — методику для исследования поведения людей в определенных обстоятельствах.

В ней выделяют четыре типажа:

1. Достигатор (Dominance)
2. Коммуникатор (Influence)
3. Интегратор (Steadiness)
4. Системщик (Compliance)

Типы личности по методике Боннстеттера DISC

Достигатор. Настроен на достижение результата, это очевидный лидер. Он не боится браться за трудные задачи, не теряется в неопределенности и любит соревноваться. Но это не командный игрок: люди для него — это функция, ресурс для выполнения поставленной задачи.

Чтобы мотивировать достигатора на развитие, поставьте ему задачу с конкретным результатом. Например, увеличить выручку отдела продаж на 20% по сравнению с прошлым периодом. Общественное признание не мотивирует их. Посмотрите на олигархов, которые тихо скрывают свои деньги в швейцарских банках. Им не важна публичность достижений

Достигатору важно ощущать себя круче не только для других, но и для себя

Коммуникатор. Представляет жизнь разноцветным калейдоскопом, вечеринкой с возможностью познакомиться с новыми людьми. У таких сотрудников хорошо развита интуиция, они добиваются высоких результатов в отделах продаж, маркетинга, креативных отделах. Коммуникатора манит новизна, из-за чего он не доводит процесс до конечного результата. Таким людям тяжело копаться деталях, анализировать цифры, процессы или документы.

Чтобы мотивировать коммуникатора на развитие, хвалите его перед командой, демонстрируйте признание заслуг публично. Расскажите, за что вы цените коммуникатора и почему его работа важна для компании.

Интегратор. Создает в коллективе глубокие и доверительные отношения. Такие люди глубоко эмпатичны, из них получаются хорошие руководители среднего звена. Интегратор — не просто начальник, но и отец-командир. Ему тяжело даются ситуации, в которой необходимо принять жесткие меры. Для интегратора это расставание с привычным кругом понятных людей. Чтобы мотивировать интегратора, приобнимите его и скажите: «Старик, только ты. Твои ребята будут тебе благодарны».

Системщик. Верит, что мир логичен и рационален. Воспринимает профессию как свод правильных ответов. Такой сотрудник способен создавать закономерные модели, но его слабость — в коммуникативных навыках и восприятии инноваций. Все новое сопряжено с риском, не поддается разумному предсказанию, а значит настораживает системщика. Если вы руководите таким человеком, дайте системщику четкую дорожную карту и объясните ожидаемые результаты.

Главный вызов в удаленной работе у типажей Системщик и Интегратор в том, что они по натуре своей скорее интроверты, потому довольно быстро «закукливаются» — перестают откликаться на внешние коммуникации. Если в офисе они «вынуждены общаться», то в тиши дома они начинают выходить на связь, например, без камеры и постепенно превращаются в своего рода «тихих пассажиров». Что стоит делать в таких ситуациях?

Для Системщика самое главное — избегать неудач в жизни. Именно поэтому чем больше мы ему дадим четких инструкций, и его работа будет хорошо регламентирована, тем лучше он будет с ней справляться.

Для Интегратора крайне важно работать в узком круге людей, которые ему симпатичны, и не подвергать его чрезмерно большому количеству коммуникаций

Характеристика общительности

Общительный человек легко раскрывается перед своим собеседником, быстро идет на контакт. Во время беседы он старается рассказать слушателю и важную, и лишнюю информацию, не задумываясь о том, будет ли она воспринята. К тому же такой человек всегда отличается множеством вопросов, ответы на которые ему не особенно интересны. Суть диалога в активной, доминирующей позиции, а иногда, в монологе общительного субъекта. Такому человеку абсолютно все равно, что его не хотят слушать, мечтают поскорее от него избавиться. Общительность – неплохое качество, но существенной пользы оно явно лишено.

Элементы здоровой и успешной команды

Сплоченное лидерство

В любой функциональной команде жизненно важна сплоченность руководителей команд и лиц, принимающих решения. Сплоченное лидерство означает, что руководители групп действуют вместе как единое целое и принимают решения как команда, а не каждый разветвляется на свою собственную работу и действует индивидуально. Это гарантирует, что команда будет двигаться в одном направлении, а не в нескольких направлениях из-за того, что руководители групп не будут лаконичны и не соответствуют своим инструкциям. Сплоченное лидерство потребует от руководителей команд сильных коммуникативных навыков.

Эффективная коммуникация

Должен существовать эффективный канал связи сверху вниз по цепочке подчинения и наоборот. Эффективный канал связи позволит точно и без промедления передавать сообщения предполагаемому получателю, что ускорит процессы принятия решений и работу команды. Кроме того, эффективная коммуникация повысит гибкость организации и сделает ее менее восприимчивой к изменениям во внешней среде, поскольку более быстрый процесс принятия решений позволит организациям в течение более длительного периода времени адаптироваться к изменениям и выполнять планы действий в чрезвычайных ситуациях. Использование социальных сетей в работе положительно влияет на три командных процесса , а именно на эффективное общение , обмен знаниями и координацию.

Общая цель

Когда члены команды впервые собираются вместе, каждый из них вносит разные идеи; однако ключом к успеху команды является согласование ее целей

Важно, чтобы руководитель группы ставил общую цель, которую желает преследовать вся команда. Таким образом, все члены команды приложат усилия для достижения цели

Если нет общей цели, члены команды, которые не согласны с поставленной целью, будут неохотно использовать все свои усилия, что приведет к неудаче в достижении цели. В других случаях члены команды могут отвлечься на другие задачи из-за отсутствия веры или интереса к цели.

Определенные командные роли и обязанности

Плохо определенные роли часто являются самым большим препятствием на пути к успешной команде. Если членам команды неясно, какова их роль, их вклад будет минимальным, поэтому обязанность руководителя группы состоит в том, чтобы очертить роли и обязанности каждого человека в команде и гарантировать, что они работают вместе как единое целое.

В успешной команде лидер сначала оценивает миссию команды, чтобы понять, что необходимо для выполнения задачи. Затем они определят сильные и слабые стороны членов команды и соответственно распределят роли. Наконец, они должны убедиться, что все члены команды знают, в чем заключаются обязанности друг друга, чтобы избежать путаницы и создать эффективный канал связи.

Люди в команде могут выполнять разные роли, у которых есть свои уникальные обязанности. Роль, ориентированная на задачу, возникает, когда человек предлагает новые идеи, координирует действия или пытается найти новую информацию, которой можно поделиться с командой. Социально-ориентированная роль возникает, когда человек побуждает членов команды объединяться. Они также поощряют участие и общение. Индивидуальная роль возникает, когда человек блокирует действия команды

Они склонны привлекать к себе внимание и избегать взаимодействия с другими. Другой случай — это конфликт ролей , когда человек сталкивается с разными ожиданиями ролей

Это означает, что их тянут в разных направлениях и одновременно они выполняют разные роли.

Команды и почему они не эффективны

• Умение понимать друг друга и разговаривать на одном языке. Все мы разные и воспринимаем всё по-разному, с этим остаётся только смириться, так уж устроен человек. У каждого своё мировосприятие. Просишь запилить какую-то фичу, например, выгрузку в Excel из таблицы, а на выходе получаешь совсем не то. И вроде бы задача простая, но какая-то ерунда на выходе. Опыт и образы мышления у всех разные, и далеко не факт, что другой человек подразумевает то же самое, что и ты. Есть занимательный тест на эту тему, попробуйте дать его коллегам.
• Умение говорить. Обычная ситуация: попадается сложная задача, надо найти оптимальное решение. Ты собираешь коллег и предлагаешь обсудить решение. Хорошо, если кто-то высказывается, а бывает, что людям нечего предложить. Они просто ждут конкретной задачи, как им скажут, так и напишут. Они просто не понимают или не видят, чем могут помочь.
• Мотивация и интересы. Уверены, что они совпадают у TL и команды? У вас мотивация сделать так, чтобы фичи работали и были сделаны в срок. А члены команды хотят внедрить новый язык или попробовать сделать крутое архитектурное решение на все случаи жизни, когда фича нужна здесь и сейчас.
• Слышать и слушать. Зачастую инженеры на совещаниях совершенно не понимают, зачем их вытащили, и даже не слушают.
• Вовлечённость в процесс. Бывает, что программисты просто решают те или иные задачи, но они не понимают их конечного смысла для проекта в целом. Например, надо добавить кнопку, но они не понимают зачем, просто «вслепую» пишут код, чтобы закрыть тикет.

Организация и управление командными встречами

Продуктивная коллективная встреча – это возможность для сотрудников обмениваться ключевыми данными, провести поиск необходимых решений, построить отношения в коллективе. На непродуктивных собраниях члены команды чувствуют, что их время потрачено впустую, заявленная повестка дня не соблюдается должным образом, они не включены в дискуссии или отсутствуют важные члены состава команды.

Чтобы избежать негативных последствий, важно понимать, как способствовать эффективной встрече:

Сначала начните с четкой цели или задачи. Убедитесь, что вы можете кратко ответить на вопрос, почему мы проводим эту встречу? Общие ответы включают: чтобы оценить наш прогресс; рассмотреть некоторые изменения, проблемы или неожиданные события, которые могут возникнуть; поделиться идеями. Для постановки цели вы можете использовать метод SMART, т.е. убедитесь, что поставленная цель конкретна, измерима, достижима, актуальна и ограничена во времени. Как только вы определитесь с целями, подумайте, является ли собрание лучшим способом для обсуждения. Имеется множество способов решения задач без организации встречи. Вы можете использовать электронную почту или общий веб-сайт, чтобы поделиться отчетами, обсудить детали какой-нибудь задачи или узнать мнения членов вашей команды. Если вы решили, что встреча все-таки необходима, тогда потратьте время на разработку повестки дня и поделитесь ею с сотрудниками до начала встречи. Вы можете также узнать у вашей команды, имеются ли у них вопросы, которые следует обсудить на собрании и включить их в повестку. После того, как вы определились с темой будущей встречи, распределите количество времени на каждый из пунктов вашей повестки

Отсортируйте ваши пункты по степени важности на случай, если не получиться их всех обсудить. Подумайте, что нужно подготовить участникам до собрания, и дайте им достаточно для этого времени

На командных встречах принимаются решения, а значит, все требующие внимания показатели должны быть рассмотрены заранее. Определите, кто отвечает за ведение каждой темы. Это может быть председатель комитета, руководитель проекта или эксперт в данной области.

Все время и усилия, затраченные на планирование, будут потрачены впустую, если решения, принятые на совещании, не приведут к достижению желаемых результатов. Убедитесь, что у каждого пункта повестки дня имеется ответ на следующие вопросы: Какое следующее действие? Кто несет ответственность за реализацию этого действия? Когда оно будет завершено?

Эффективные команды могут принимать решения и решать проблемы лучше, когда между участниками имеются разногласия. Отсутствие разногласий не обязательно является признаком успешной команды. Это может лишь означать, что команда боится конфликтов, а боязнь конфликтов – это один из пяти слабостей коллектива, описанных Патриком Ленсиони в его книге «Пять пороков команды».

Столкнувшись с принятием важных решений, команды наиболее эффективны, когда они используют процесс, который разрешает конфликты, нацелен на широкое участие, стимулирует открытые дебаты и сознательно стремится найти согласие между мнениями коллег. Этот процесс еще называют «консенсус», что означает, что группа ищет решение, которое наилучшим образом отвечает интересам команды. Решение на основе консенсуса принципиально отличается от концепции голосования или правила большинства, когда одни побеждают, а другие проигрывают. 

В процессе консенсуса, команды стремятся привлечь как можно больше участников и мнений в групповые дискуссии. Зная, что существуют разногласия, они по-прежнему стремятся к как можно большему согласию в отношении результатов обсуждений. Некоторые могут не согласиться с планом А для решения проблемы, другим не нравится план Б. Задача состоит в том, чтобы придумать план C, D или даже E, которым все будут довольны.

Помните, что процесс принятия решений на основе консенсуса не основан на том, что кто-то уступает, а кто-то побеждает. Здесь речь идет о создании единства в вашем коллективе.

Заключение

Теперь вы готовы начать создавать свою эффективную команду. Для начала займитесь оценкой своей личности на сайте www.16personalities.com или сделайте личный SWOT-анализ. Помните, что создание эффективной команды – это процесс, состоящий из четырех этапов и всегда существует вероятность вернуться на предыдущую стадию. Прогресс иногда составляет два шага вперед и один шаг назад. Успех любой команды состоит в отношениях между участниками и понимания ими своих функций.  

Плюсы умения работать в коллективе

С серьезной задачей, которая имеет несколько этапов решения, непросто справиться одному. В лучшем случае это займет много времени и будет совершенно непродуктивно. Существуют такие задания, которые просто требуют совмещения разных мнений. Ряд преимуществ групповой работы:

• вы имеете возможность поучаствовать в интересном рабочем проекте. Благодаря этому вы получите ценный опыт.
• Мозговой штурм. Интересная форма работы в команде. Участникам дается задание, которое они должны решить сообща. Каждый высказывает свое мнение, предлагает свои варианты. Это хорошо развивает творческое мышление.
• Вы научитесь слышать других, принимать их точку зрения объективно.
• Руководитель получит уникальный опыт, который поможет ему продвижению по карьерной лестнице.

Итак, команда и коллектив имеют колоссальное различие.

Я приведу вам пример. Офис. Рабочий день только начался. Каждый сотрудник сидит (а их всего 17) на своем рабочем месте и занят своим делом. Все работают в одной компании, с одной целью.

Другой пример. Середина дня. Руководитель отдела собирается группу людей из 10 человек и предлагает им совместно решить одно задание.

На региональном рынке кадры нужно готовить самим

В Москве и Питере другая ситуация: там рынок большой и насыщенный. В регионах все не так радужно. Кто-то переехал в Москву и работает в ведущих агентствах. Кто-то выбрал фриланс. Свободных специалистов с нужными профессиональными и личностными качествами часто попросту нет.

Мы нашли выход из ситуации и провели летом 2015 года масштабный образовательный проект — Uplab Digital Summer. В общей сложности, за 3 месяца мы вложили около 200 тысяч рублей и примерно 800 часов на организацию учебного процесса.

В результате провели 59 занятий и 2 мастер-класса (по управлению изменениями и публичным выступлениям), выпустили 46 специалистов, приняли на работу 4-х стажеров и еще 9 человек занесли в кадровый резерв. Стажеры и формирование кадрового резерва — основные KPI проекта, которые мы заложили на старте, и мы их достигли.

На страничке проекта мы подробно описали этот опыт: от появления идеи провести летние образовательные курсы до проблем, с которыми столкнулись.

Командная работа предоставляет отличные возможности для обучения

Работа в команде позволяет нам учиться на ошибках друг друга. Вы можете избежать ошибок в будущем, получить представление о рабочих перспективах и узнать новые концепции у более опытных коллег.

Командная работа обеспечивает инициативу инноваций, что в свою очередь создаст конкурентное преимущество для достижения целей и задач. Разделение различных мнений и опыта усиливает подотчетность и может помочь принимать эффективные решения быстрее, чем когда это делается в одиночку.

Командная работа увеличивает производительность за счет быстрой обратной связи и множества навыков, необходимых для поддержки вашей работы. Вы можете делать этапы проектирования, планирования и реализации намного эффективнее, когда команда работает коллективно:

1.Единая приверженность цели

Команда создана для выполнения поставленных целей. Это не означает, что люди, составляющие команду, разделяют одну и ту же точку зрения или все согласны с тем, что лучше всего подходит для группы. Это означает, что когда команде представлена цель, они могут собраться вместе и работать как единое целое для выполнения задачи.

2.Участие

В команде все должны участвовать в принятии решения

Каждый член команды имеет важное значение для успеха всей команды. Когда группе дают задание, каждый сотрудник знает какие у них задачи, и намеревается внести свою долю для хорошего результата

3.Принятие командных решений

У команды есть иерархия и встроенная система принятия решений, которая помогает ей быстро и эффективно реагировать на все ситуации. У лидера группы всегда есть возможность получить мнения всех членов команды, чтобы сформулировать единогласный ответ. Это относится к решениям, принимаемым в рамках группы, начиная от разрешения внутреннего конфликта и до потенциальных изменений в руководстве группой.

4.Эффективное использование идей команды

Мозговой штурм — это один из способов, с помощью которого группы приходят к решению проблемы. Эффективная команда может собирать мнения от каждого члена, дискутировать по поводу поставленных задач. Команда может не поддерживать некоторых участников группы.

Что включает в себя способность работать в команде

Данный навык желает видеть у кандидата при собеседовании каждый руководитель. Чем же он хорош? И что вообще включает в себя? Сейчас об этом поговорим.

Чтобы деятельность компании была более успешной, руководитель ставит для себя несколько целей. Кстати, как правильно ставить цели можете почитать здесь. Некоторые из них порой возникают спонтанно. Решить все задания самостоятельно он не в силах, да это и ни к чему. Тогда самое время привлечь несколько человек, которые будут заниматься их решением.

Впервые мне довелось ощутить на себе командную работу во время учебы в институте. Из нас готовили руководителей, которые должны изначально представлять данный процесс изнутри. И могу вам сказать, в начале это непросто, но жутко интересно! Со временем, справляясь с каждым заданием, вовлекаешься в процесс, и становится значительно проще.

Конечно, это несколько разные вещи: задачи в рамках учебы и работы. На практике в работе я поняла, что не все так легко. Не каждому сотруднику возможно объяснить, как необходимо коллективно работать. И также не каждый человек для этого подходит. Подробнее мы поговорим далее. Для тех, кому не дан командный дух, существуют другие задания, которые стоит им назначить.

Итак, каждый участник должен соблюдать некоторые правила, которые влияют на всю работу в целом.

Правила командной работы

Коллективное решение. Каждый работник в праве высказывать свое мнение, которое будет услышано. Оно будет принято при поддержке большинства людей. Все равны. Если у вас больше опыта или вы являетесь руководителем, это не значит, что все должны соглашаться с вашим мнением. Каждый сотрудник имеет одинаковые права. Критикуйте только по делу и относитесь к другим уважительно. Передача опыта. В таком рабочем процессе происходит передача своего опыта другим. Не только вы можете кого-то научить, но и вас. Более профессиональные сотрудники в непринужденной обстановке на практике покажут, как стоит поступать в том или ином случае. Фиксируйте все идеи. Некоторые предложения вначале могут выглядеть неуместно. Но практика показывает, что зачастую они становятся главным решением. Чтобы не забыть ничего из предложенного, все стоит записывать. Контролируйте свои эмоции. В работе необходимо забыть все личное и настроиться только на деловое общение. Человек, к которому вы испытываете личную неприязнь, способен быть отличным профессионалом в своем деле. Необходимо относится к таким людям объективно. Принимайте конструктивную критику. Если вас критикуют по делу и объективно, то стоит прислушаться к замечаниям. Не воспринимайте замечания в свой адрес критично. Лучше внимательно выслушайте их и возьмите на заметку. Делегирование обязанностей. Очень сложно этому научиться, но без разделения обязанностей никак не обойтись. Нужно уметь дать задания людям, которые с ними справятся лучше вас, и не контролировать каждое их действие. Ведь каждый участник имеет одну цель, он заинтересован в качественном выполнении работы. Действуйте по плану. Чтобы все выполнялось четко и в поставленный срок, необходимо руководствоваться планом. Пресекайте интриги. Нет ничего хуже, чем работник, который ради своей выгоды вносит разлад в группу коллег. Он также нацелен на общий результат, но его больше беспокоит возможность выделиться не лучшим путем. В группе появились сплетники и интриганы? От них необходимо избавляться. Если вы являетесь руководителем, а этот человек профессионалом, без сожаления увольте его. Разлад в коллективе может привести к большим потерям. Разделить успех на всех. Забудьте слово «Я». В команде существует только «Мы». Успешный результат будет общим и заслуженно принадлежать каждому работнику. Совместный отдых после решения задания

Очень важно не только разделить успех на всех, но и отпраздновать его совместно. Это поможет сплотить группу участников еще больше

Кого взять в команду

Стратег. Прежде чем заняться проектом — нужно составить стратегию. Здорово, если есть стратег, который не только сформирует видение проекта, но и соберет необходимую статистику, презентует проект клиенту и вовремя подкорректирует работу команды, если вы сбились с курса.

В самом начале можно обойтись и без него. Часто роль стратега исполняет один из команды либо человек на аутсорсе.

Менеджер проекта. Человек, который общается с клиентами и отвечает практически за все! Именно он первым слышит все пожелания клиента, переваривает их и ставит правильную задачу коллективу, а затем… отчитывается и получает по шапке, если что-то пошло не так.

Часто в агентствах таких менеджеров больше, чем сотрудников в креативном отделе.

Контент-менеджер (копирайтер). С этой должностью знакомы многие, так как больше половины фрилансеров занимаются контентом сами. Но ведь контент — это не только посты…это видение проекта, большая креативная работа, которая не должна выходить за рамки стратегии, а также различные механики конкурсов и активаций.

Как правило, этот специалист отвечает как за текст, так и за визуальный вид постов, ведь в его обязанности входит поиск референсов и пояснение задач дизайнерам.

Дизайнер. Тот, кто должен с полуслова понимать контент-менеджера и реализовывать его задачи. Очень ответственная работа, ибо если дизайн не удался — проект можно назвать провальным.

Таргетолог. Человек, отвечающие за настройку платной рекламы, ее анализ и отчетность. Запустить и остановить промотирование способен каждый, а вот круто проанализировать и ввести правильные корректировки — единицы.

Модератор. Часто его работу выполняет контент-менеджер. Но если у вас много серьезных клиентов — модерацией может заниматься отдельно взятый человек, и тогда в его обязанности входит общение с подписчиками, выбор победителей, публикация постов.

Теперь соберите эти вакансии в кучку и вы поймете, что больше 60% человек из нашего опроса делают все это в одиночку. Сомнительно, чтобы один человек успевал делать все это на должном уровне.
 

Видеоматериалы по тимбилдингу

Вторая категория дополнительных материалов – это видео. Их очень немного, но это не умаляет их значения, ведь они представляют собой структурированный и прекрасно поданный опыт специалистов. Эффективные приемы, рекомендации, интересные примеры и много другого интересного контента ждет вас при просмотре этих вебинаров и семинаров.

Видео по командобразованию:

• Учебный фильм по командообразованию от Алексея Осипенко (специалист по продажам и построению команд, профессиональный бизнес-тренер)
• Тренинг по командообразованию от Андрей Мещеринова и Лидии Алексеевской (руководители Школы социального волонтерства)
• Вебинар «Идеальное командообразование» от Анны Шахаевой (бизнес-тренер, консультант, специалист по продажам и тимбилдингу)
• Вебинар «Командообразование: как сколотить банду» от Юлии Лелеко (специалист по продажам, работе с возражениями и командообразованию)
• Командный вебинар «Командообразование» от Дины Хусаиновой (консультант по развитию бизнеса, тимбилдингу и личностному росту)

И, традиционно, в заключение вводного урока мы даем вам немного информации для размышления

Для вас мы сделали подборку отличных цитат знаменитых людей на тему командообразования и важности команды, которые послужат дополнительной мотивацией к изучению и освоению искусства под названием team building

Ждем вас и вашу команду на наших уроках!

Как проходить занятия

Как мы уже упоминали, наш курс «Командообразование» направлен как на освоение теории, так и на практическое применение. Изучая теорию, вы просто должны помнить, что нужно ознакомиться с материалом, обдумать, осмыслить и усвоить его

Большее же внимание необходимо уделить конкретно практике: все, что вы узнаете, нужно непременно использовать в жизни и работе, иначе от курса не будет пользы

Уроки проходятся в представленном порядке. На прохождение одного урока можно выделить 2-3 дня: первый – прочтение материала, второй – повторение и третий – практика (если урок ее предусматривает). Работа в таком темпе не будет отнимать у вас много времени и позволит прочно закрепить знания и действия.

Помните, что теория без практики никогда не поможем достичь серьезных результатов, и именно от последней зависят успехи и достижение целей. Мы искренне надеемся на ваше понимание этого факта и ответственный подход к делу. По большому счету уже вполне можно переходить к прохождению курса, но перед этим уделите еще немного времени на ознакомление с дополнительными материалами.

Командная работа: основные черты

Команда совершенно не одно и то же, что обычный трудовой коллектив. Ее создают для определенных целей. Задача выполнена – команда больше не нужна. При появлении новых задач обычно создают новую команду, с другим составом, численностью. То есть можно считать, что ее создание является оперативным и ограниченным по времени процессом. При этом заметен психологический эффект: понимая эту временную ограниченность, сотрудники работают более результативно.

Важными показателями умения работать в команде являются способность ее членов самостоятельно перераспределять, а также гибко менять свои функции, а также принимать ответственность за конечный продукт.

Создаем команду

• Есть определенный проект, под который нужно создать команду. Психологи рекомендуют в первую очередь ориентироваться на профессиональные навыки, а не на субъективный характер. Считается, что контакт между членами группы, доверие, гибкое вхождение в ту или иную роль в ходе общения возникнут сами – естественным образом.
• С первого дня следует установить четкие, внятные правила работы. Для этого надо продумать ее «строение»; за каждым членом закрепить персональную задачу, а также зону их ответственности; ознакомить с материальной, да и моральной, мотивацией; организовать рабочее время так, чтобы участникам проекта не приходилось ждать, пока коллега выполнит свою задачу.
• Надо объяснить популярно, в чем необходимость работы этого микроколлектива, а затем регулярно интересоваться, как продвигаются дела, чтобы люди понимали, правильно ли выбрано направление работы.

• Стоит начать работу над проектом с задач амбициозных, но которые можно выполнить за достаточно короткий срок. Это позволит «малой группе» увидеть не только свои возможности, но также эффект от своей работы. Интерес руководителя может выражаться и в снабжении команды новейшей информацией по теме проекта, необходимыми ресурсами, но лишь теми, которые не доступны самим участникам группы.
• Когда первые кризисные моменты пройдены, руководителю остается развиваться вместе с «малой группой», перейти на «стиль модерации» – руководство при помощи вопросов. Это стимулирует сотрудников на самостоятельные решения, проявление активности и креативности.

Кто такой хороший командный игрок?

В своей ставшей классикой книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз говорит о том, как важно успешным компаниям «взять на борт нужных людей» — это метафора, обозначающая процесс найма и удержания сотрудников, соответствующих корпоративной культуре. Концепция эта достаточно проста и определенно имеет смысл, но нередко ее упускают из виду, поскольку многие лидеры в процессе рекрутинга предпочитают делать упор на компетентность и технические навыки. Я называю эти качества достоинствами или ценностями, поскольку слово «ценность» является синонимом таких существительных, как «качество» и «актив», а также созвучно идее безупречности и морали

Я называю эти качества достоинствами или ценностями, поскольку слово «ценность» является синонимом таких существительных, как «качество» и «актив», а также созвучно идее безупречности и морали

Скромность, самое важное качество из трех, безусловно является ценностью в самом непосредственном смысле этого слова. Жажда деятельности и чуткость больше подпадают под категории качества или актива. Но термин «достоинство» наилучшим образом определяет все эти качества

Но термин «достоинство» наилучшим образом определяет все эти качества.

Разумеется, чтобы найти и вырастить скромных, полных жажды деятельности и чутких командных игроков или самому стать таковым, прежде всего требуется хорошо разобраться, что означают эти обманчиво простые слова и как все три в совокупности они образуют неотъемлемые достоинства идеального командного игрока.

Особенности командной работы

Некоторые команды, особенно те, которые не составлены в соответствии с вышеупомянутыми стандартами, могут работать плохо, то есть менее эффективно, чем следует ожидать в соответствии с их совокупными возможностями. Отчасти это связано с таким эффектом, как социальное безделье. Принятие решений группой представляется менее эффективным, а креативность может быть ниже по группам, чем комбинация усилий отдельных лиц. Это также частично связано с потерями групповой энергии (творчество, мыслительные процессы), которая необходима для процессов в коллективе.

Эти группы испытывают социальный труд (противоположное понятие социального безделья). Социальные труды возникают, когда есть высокая мотивация к решению поставленных задач, а также сильная групповая идентичность. Успех работы в команде невозможен без наличия таких компонентов:

1. Умение совместно решать проблемы. Каждый член группы несет ответственность за то, чтобы внести одинаковый вклад и предложить свои уникальные возможности для решения проблемы, и в результате прийти к наилучшему возможному решению. Качество совместной работы может быть эффективным при анализе следующих шести компонентов сотрудничества между членами команды: общение, координация, баланс вкладов участников, взаимная поддержка, усилия и сплоченность.
2. Здоровая конкуренция. Здоровая конкуренция в группах может быть использована для мотивации людей и помощи команде.
3. Развитие отношений. Коллектив, который продолжает работать вместе, будет развивать повышенный уровень связей. Это может помочь людям избежать ненужных конфликтов, т. к. они хорошо знакомы друг с другом.
4. Совокупность уникальных качеств каждого человека. Каждый участник группы может предложить свои уникальные знания и умения, чтобы помочь другим членам команды. Благодаря совместной работе обмен этими качествами позволит коллегам быть более продуктивными в будущем.
5. Повышение мотивации. Работа в команде может привести к высокому уровню мотивации в группе из-за увеличения ответственности за индивидуальную производительность. Когда группы сравниваются, участники становятся более амбициозными для достижения высоких уровней производительности и результатов.

Взаимодействия людей в команде могут иметь непреднамеренный эффект ферментативной враждебности по отношению к управленческой цели. Он заключается в том, что команды полностью управляются без вмешательства высшего руководства. При этом менеджером или начальником создаются обстоятельства, при которых каждый сотрудник следит за работой своего коллеги, пытаясь во всем его контролировать.

Одной американской компанией по производству одежды был проведен подобный эксперимент. Сначала работа на производственной линии была индивидуальной и поощрялась бонусами при выполнении свыше нормы. Однако потом фирма перестроилась на командную работу, в которой доходы каждого работника зависели от производительности команды. Тогда рабочие начали следить друг за другом и подталкивать к увеличению производительности труда. В результате эффективность работы компании выросла в несколько раз.

Похожие записи:

Как открыть свой салон красоты и сделать его популярным? Личный кабинет колтач: инструкция по регистрации, функции аккаунта Понятие, признаки и виды юридических лиц. правоспособность юридических лиц Зарплаты официантов в россии Как бесплатно и быстро просклонять минус-слова для google adwords Прайс-лист на бухгалтерское обслуживание