Типы организационных структур предприятия

Линейная организационная структура предприятия

Это предельно простая и самая востребованная организационная структура, применяемая обычно на средних и крупных предприятиях.

При линейной структуре подчиненные обязаны выполнять приказы только своего непосредственного руководителя. Больше работники никому не подчиняются.

Даже учредитель не имеет права командовать работниками без согласования с руководителем предприятия.

Линейная структура предприятия обладает массой плюсов, к которым можно отнести:

  • легкость реализации в условиях современной экономики;
  • четкие и короткие связи;
  • конкретное разделение полномочий и обязанностей;
  • возможность быстрого взаимодействия между сотрудниками и руководством;
  • максимальная скорость исполнения распоряжений;
  • возможность согласованной работы и создания штатной или проектной организационной структуры на базе линейной;
  • легкость контроля действий подчиненного персонала, возможность моментальных корректировок «по ходу движения»;
  • каждый сотрудник или отдел отвечает за один вопрос, личная ответственность работника мотивирует выполнять задания качественно и профессионально;
  • высокая скорость работы с клиентами при оказании услуг.

Есть у линейной организационной структуры предприятия и недостатки:

  • периодически возникающие конфликты и недопонимания из-за «недосягаемости» высшего руководства;
  • множество промежуточных звеньев управления не позволяют работнику быстро обратиться и получить ответ на вопрос от самого высшего руководства;
  • сложно создавать связи между работниками при наличии нескольких филиалов и крупных отделов (относится исключительно к крупным компаниям);
  • высокая нагрузка менеджеров и прочих управленцев высшего и среднего звена, ошибки в работе которых приводят к потере прибыли и деловой репутации компании;
  • приоритетными для решения становятся локальные проблемы, а глобальные задачи отодвигаются на второй план, от чего сильно страдает качество их выполнения.

При должной корректировке организационной системы, наличии компетентного персонала и грамотного руководителя линейная структура способна стать идеальной при любом объеме выполняемых работ или оказываемых учреждением услуг.

Участники проекта с позиции его организации

Организационную структуру часто называют жесткой декомпозицией системы властных полномочий в управляемой системе отношений. Но обладает ли проект чертами организационной единицы? Можно с уверенностью утверждать, что обладает, вне зависимости от того, в какую более общую систему властных связей она вписывается: функциональную, проектно-ориентированную или иную. Следует оговориться, что мы рассматриваем коммерческие организации, преодолевшие стадию «Детства» и прошедшие первые этапы «Юности». То есть речь идет о субъектах, ведущих достаточно масштабную деятельность и имеющих развитый регулярный менеджмент.

Организационной структурой в общей теории менеджмента называют такое устройство системы управления, которое характеризуется совокупностью выделяемых организационных единиц (должностных лиц и подразделений, ими руководимых). Помимо этого, в структуре выстраиваются линии властного взаимодействия от субъектов управления и взаимосвязи между структурными единицами как объектами управления.

Выделяются две группы организационных структур, вовлеченных в процесс регулирования проектной деятельности компании.

  1. Постоянно действующие.
  2. Временные.

К первой группе относится стратегический структурный уровень. Его именуют также уровнем высшего руководства организации. На этом плацдарме определяются стратегические цели деятельности, инвестиционная политика и тактика инвестиционных процессов. Происходит назначение кураторов проектов и утверждение их руководителей, выделяются бюджеты, распределяются ресурсы и выполняется контроль проектной деятельности. Здесь действуют:

  • единоличный исполнительный орган в лице генерального директора;
  • совет директоров;
  • совет по развитию (инвестициям) и инновациям;
  • проектный комитет;
  • бюджетный комитет;
  • директора (руководители) портфелей проектов.

Оперативный уровень постоянно действующих органов связан с организацией и развитием проектной деятельности в компании. Здесь представлены такие органы, как проектный офис или даже целая служба управления проектами, включающая систему офисов проектов, в том числе офисы функциональных подразделений. Часто к оперативному уровню подключаются линейные руководители и руководители функциональных подразделений управления организацией.

Модель окружения, органов стратегического управления и исполнения проектной реализации

Если же перейти с уровня всей организации до размера локального проекта, то схема, представленная выше, позволяет глубже сосредоточиться на структурных связях между стратегией развития и собственно реализацией отдельного проекта. Это помогает яснее представить организационную модель проектной деятельности предприятия, которая с той или иной степенью интерпретации тиражируется на весь инвестиционный портфель. Следующий раздел мы посвятим временным организационным структурам, а именно структурам команды проекта.

Модели с точки зрения экономики

Разделить виды управления бизнесом можно с точки зрения подхода к экономическим процессам. Например, так:

  • Классическая административно-хозяйственная модель — предприятие воспринимают как беспрерывно работающий организм. Задачи управленца в такой модели — запустить процесс, отладить производство, наладить сбыт. Например, по таким моделям часто работают производители в секторе товаров народного потребления.
  • Проектный подход — обычно используют в инновационных сферах. В этом варианте есть четкое начало и конец проекта, его цели, сроки сдачи. Например, по проектной модели может работать производитель ИТ-систем — под конкретную задачу заказчика собирается команда, проект разрабатывается и сдается, затем люди перераспределяются на другие проекты.
  • Продуктовый подход — система, в котором предприятие ориентируется на быстрое создание продукта, вывод его на рынок и постепенное улучшение. Основа стратегии — выяснить, что нужно клиенту, дать ему это с минимальными для компании затратами.

Форма управления строительной организацией

Стоит сказать о том, что чаще всего фирма создается, как ООО. Структура строительной компании с таким высшим органом управления может иметь несколько форм. Стоит начать с того, что в хорошей фирме вопрос организации управления никогда не останавливается. Процесс развития структуры должен быть на постоянной основе. Далее стоит понимать, что любая структура управления будет оцениваться советом директоров по трем критериям.

  1. Содержание деятельности. Под этим чаще всего подразумевают развитие деятельности органа управления, изменение технологий, а также выпуск и жизненный цикл товара.
  2. Сотрудники. Сразу после создания структуры управления в нее будут приходить люди, которые будут получать опыт, обучаться, а также выстраивать отношения в условиях производства.
  3. Окружающая среда. Под этим понимают стрессовые ситуации, в которые входят такие примеры, как изменение рынка, новый закон или изменение общей структуры управления.

Эти три критерия являются одновременно и формами управления, и критериями, по которым структура оценивается.

Модели с точки зрения управления коллективом и психологии

В исследовании Белгородского университета кооперации, экономики и права выделяется сразу несколько типов управления бизнесом с кадровой точки зрения:

  • Модель управления на основе делегирования — это модель, в которой менеджер выстраивает технологию ведения бизнеса, предполагая передачу большинства функций подчиненным. В таком типе преобладают иерархические уровни управления. Нужна четкая постановка задач и инструкции.
  • Еще есть модель на основе минимизации управленческого вмешательства — похоже на делегирование, но все основано на условной “свободе” сотрудников. Людям дается много свободы в принятии решений, есть инструкции и алгоритмы. Сотрудники понимают, какие решения не могут принять сами, и только в таком случае приходят к менеджеру уровнем выше.
  • Модель на основе результатов предлагает менеджерам сосредоточиться не на процессах в компании, а на конкретных результатах. Нужно сделать систему, в которой вы доносите до сотрудников нужные результаты, а уже они в свою очередь придумывают процессы. Главный нюанс — менеджеру нужно давать задачу с конкретными, измеримыми результатами. Абстрактные поручения с высокой степенью креатива сотрудника в такой модели будут неэффективны.
  • Модель управления по отклонениям. Менеджер в такой системе выявляет и анализирует только явно хорошие или явно плохие ситуации, например, отклонения планов сбыта или производства от нормы. KPI ставятся как бы “коридором” — не точное число, а некий диапазон. Плюс такой системы — за счет «коридора» вы выявляете проблемы сразу, когда результаты еще в пределах нормы.
  • Модель по процессу — менеджеры выстраивают систему, в которой сотрудники могут не даже не понимать, каким образом влияют на конечный результат. Управленцы уровня глав отделов занимаются контролем и поддержанием официальных правил и регламентов. Весь процесс разделен на отдельные операции.

Что собой представляет организационная структура

Структура организации отражает взаимоотношения между руководителями и сотрудниками. Из нее должно быть понятно, кто именно принимает управленческие решения. Проще всего представить структуру в форме схемы. На ней с помощью блоков отображаются директор фирмы, структурные подразделения, отдельные единицы управления.

Руководитель должен ясно понимать организационную структуру своей компании. Требуется это для оперативной диагностики проблем, возникающих при взаимодействии разных субъектов, лучшего понимания производственных процессов. Чем проще схема, тем легче предупреждать разногласия и организовывать работу всех участников трудовых отношений.

Непродуманная организационная структура может привести к этим последствиям:

  • Увеличение затрат времени и денег на выполнение работ.
  • Путаница в документах.
  • Перекладывание обязанностей одного сотрудника на другого.

Плохая структура ведет к тому, что работники плохо понимают свои трудовые функции. Из-за непонимания, кто кому подчинен, могут возникать конфликты. Продуманная схема, в свою очередь, обеспечивает стабильное развитие бизнеса.

Управленческое внимание как организационный ресурс

Современная экономическая теория базируется на утверждении, что доступные человечеству ресурсы ограничены, и главной экономической задачей является их оптимальное использование (максимальная полезность при заданных затратах или заданная полезность при минимальных затратах). Чтобы эффективно решать эту задачу, управленцы научились вести учет затрат разного рода: финансовых, материальных, трудовых. И когда речь заходит о затратах на содержание самого аппарата управления, обычным решением является включение их в накладные расходы.

Чтобы оптимизировать такие затраты, владельцам предприятий приходится прибегать к разного рода сложным схемам стимулирования, позволяющим ориентировать управленческий аппарат на достижение поставленных целей. В этом случае оптимизация затрат на управление производится косвенным образом: считается, что управленцы будут достаточно заинтересованы в достижении целей, и найдут какой-либо способ их достичь.

Очевидный недостаток такого подхода заключается в том, что цели могут быть как легко достижимыми (когда их определением занимаются сами управленцы), так и недостижимыми (когда их формулирует кто-то со стороны, не учитывающий реальные возможности предприятия). Но есть и менее очевидный недостаток: зачастую организационная структура предприятия создает искусственные препятствия и сложности, из-за которых управленцы вынуждены львиную долю своего времени направлять на преодоление различного рода барьеров, подготовку обоснований, конкурентную борьбу за ресурсы и т.п. В связи с этим опора только на управление по целям (и производное от него управление по показателям) может оказаться недостаточной для организации действительно эффективного управления.

Чтобы повысить качество управления, есть смысл рассматривать затраты на управление не только как трудовые затраты, а как организационные ресурсы, расходование которых происходит посредством направления управленческого внимания на решение каких-то задач. В самом деле, ведь каждый руководитель обладает определенными способностями, знаниями и умениями, и именно их он в первую очередь расходует, а не просто свои трудовые часы.

Далее попытаемся сформулировать требования, при выполнении которых можно считать, что управленческое внимание расходуется эффективно

Основные типы организационных структур предприятия

Наиболее популярные типы оргструктур можно описать, исходя из характера связей между звеньями.

Линейная

Линейная структура организации — самая простая и логичная форма из всех существующих. Главный принцип такой структуры — единоначалие: подчиненность работников подразделения исключительно одному руководителю отдела.

Обратите внимание! Даже вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Управленческие решения передаются последовательно по цепочке «сверху вниз», от одного руководителя к другому, пока не достигают конечного исполнителя

Управленческие решения передаются последовательно по цепочке «сверху вниз», от одного руководителя к другому, пока не достигают конечного исполнителя.

Функциональная

Функциональная оргструктура предприятия предполагает разделение предприятия на отдельные подструктуры, исходя из их специализации (маркетинг, бухгалтерия, производство). Руководитель каждого функционального направления имеет право отдавать распоряжения (в пределах своей компетенции) работникам любого производственного подразделения. Основной принцип функциональной структуры организации — это разделение и закрепление функций между руководителями.

Функциональная оргструктура

Линейно-штабная

В этом типе управления при каждом подразделении создается штаб. В состав штаба входят специалисты одного или нескольких профилей, которые помогают руководителю исполнять определенные функции.

Основные функции штаба:

  • Получение информации из внешних и внутренних источников и ее анализ.
  • Разработка проектов управленческих решений.
  • Консультирование линейных руководителей по вопросам, входящим в их компетенцию.

Штабы не обладают правом принимать управленческие решения и не занимаются управлением подразделения.

Матричная

Матричная структура компании — развитие линейной и линейно-функциональной оргструктур. Главная особенность матричной оргструктуры — это двойное подчинение исполнителей. Члены проектной группы подчиняются двум руководителям: начальнику проекта, и руководителю своего подразделения, в котором они работают постоянно. Необходимое условие внедрения матричной структуры — различные полномочия линейного и функционального руководства.

Матричная оргструктура

Проектная

Проектная оргструктура создается для решения конкретной задачи и является временной структурой. Главная цель — собрать в одной команде самых квалифицированных работников различных специализаций для разработки и реализации сложного проекта при наличии ограниченных временных, материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Руководитель отвечает за реализацию проекта, а значит имеет право единолично отдавать распоряжения специалистам, работающим в проектном отделе. После достижения цели проектная команда распадается, специалисты возвращаются в свои отделы (или переходят в новый проект).

Оптимальная организационная структура

Встает вопрос, какая организационная структура является наиболее эффективной? Самой оптимальной является матричная модель управления с учетом одного НО. Для работы в матричной структуре требуется очень квалифицированный и мотивированный управленческий персонал. Поэтому эффективно работающих компаний с матричной моделью управления совсем немного. Лично я встречал их только в сфере управленческого консалтинга. Управленцы этих компаний не только сами совершенствуют свои навыки менеджмента, но и обучают им. Видимо, это позволяет отшлифовать свою работу так, что работа в матричной структуре уже не вызывает сложностей.

Линейно-функциональная модель — самая простая в реализации, но подходит для относительно небольших, компактно расположенных организаций. По мере роста компании эффективность такого подхода резко снижается, так как все решения по всем вопросам принимаются централизованно, а вопросов становится огромное количество сразу по массе направлений. Удерживать в голове все эти темы оказывается невозможным. Например, руководитель службы информационных технологий вынужден держать в голове особенности автоматизации всех участков и всех офисов, а главный бухгалтер — помнить особенности налогообложения и схем учета самых разных бизнесов и стран, где эти бизнесы работают.

Дивизионная модель в реальности встречается чаще всего. Хоть она теоретически не оптимальна, но позволяет решать бизнес — задачи с распространенными на рынке управленческими кадрами, имеющими опыт либо собственного предпринимательства, либо работы в подобной структуре. Функции руководителя дивизиона в составе крупной компании очень походи на функции руководителя небольшого предприятия с детальной отчетностью перед владельцами.

(читать дальше…) :: (в начало статьи)

 1   2   3 

:: Поиск

 

К сожалению в статьях периодически встречаются ошибки, они исправляются, статьи дополняются, развиваются, готовятся новые. Подпишитесь, на новости, чтобы быть в курсе.

Если что-то непонятно, обязательно спросите!Задать вопрос. Обсуждение статьи.

Еще статьи

Полиграф, детектор лжи. Устройство, принцип действия. Порядок проверки…
Как работает полиграф. Как на нем проводится проверка. Процедура прохождения…

Заработок на изменении цены акций, фьючерсов, товаров и валют. Проверк…
Я не рекламирую здесь чьих-то услуг и не рассказываю, как заработать. Я расскажу…

Как проверять сотрудников на полиграфе. Критерии выбора специалистов -…
Процедура проведения проверки работников на детекторе лжи. Имеет ли смысл такая …

Как программисту стать трейдером, научиться торговать и зарабатывать н…
Мой личный успешный опыт выбора и реализации эффективных стратегий прибыльной то…

Анализ факторов совершенствования организационной структуры

Проведем анализ внешних и внутренних факторов, послуживших в нашем примере предпосылкой для реорганизации организационной структуры управления предприятия.

Внутренними факторами являются:

  • необходимость распределения чрезмерной управленческой нагрузки участка ж/д перевозок;
  • рост потенциального спроса;
  • появление новых конкурентных преимуществ;
  • возможность дополнительных изменений в структуре, способствующих повышению эффективности деятельности организации, в дальнейшем;
  • применение данного вида работ в основной деятельности компании.

Внешними факторами прямого воздействия являются:

  • наличие соответствующего спроса на данный вид работ;
  • возможность оказывать дополнительно давление на конкурентов;
  • увеличение количества клиентов.

Внешними факторами косвенного воздействия являются:

  • благоприятная экономическая ситуация;
  • возможность повышения роли компании в социальной среде.

Таким образом, существующие положительные факторы в деятельности ООО «ЖД-Транс», а также наличие возможности соответствовать изменяющимся прямым факторам при наличии воздействия благоприятных косвенных факторов обусловили возможность и целесообразность проведения мероприятия по реорганизации структуры управления. Выделение участков транспортно-экспедиционного обслуживания, экспедирования грузов и сопровождения грузов носит упреждающий характер с целью получения дополнительных конкурентных преимуществ в перспективе. Новые участки ориентированы на существующие сегодня потребности, которые не удовлетворены полностью или частично. С другой стороны, распределение чрезмерной управленческой нагрузки участка ж/д перевозок позволит оптимизировать основную деятельность ООО «ЖД-Транс». Поэтому данное предложение является эффективным в сложившихся условиях в отношении деятельности и структуры управления ООО «ЖД-Транс».

На меры, направленные на оптимизацию формализации внутрифирменных отношений, не требуется осуществление специальных затрат, выделенных в структуре управленческих затрат. На экономический результат они также не оказывают прямого влияния.

В рамках реорганизации структуры управления не потребуется привлечение новых сотрудников, так как новые участки формируются на базе сотрудников участка ж/д перевозок, занимающихся в настоящее время выполнением работ, связанных с услугами транспортно-экспедиционного обслуживания, экспедирования грузов и сопровождения грузов. Однако потребуется формирование трех линейных руководителей данных участков.

Таким образом, предложенное мероприятие является эффективным, это обусловлено проведенной реорганизацией структуры управления, позволяющей более эффективно осуществлять руководство работой предприятия на участках в соответствии с осуществляемыми видами экономической деятельности.

Понятие организационной структуры компании

Организационной структурой компании называют схему, которая определяет основу управления фирмой. Вокруг нее образуется группа подчиненных сотрудников, выполняющих определенные функции. Если говорить простыми словами, то схемой организационной структуры можно назвать систему, отражающую информацию о способах принятия управленческих решений и о лидере предприятия.

Пройдите наш авторский курс по выбору акций на фондовом рынке → обучающий курс

Например, руководитель фирмы может единолично отдавать приказы структурным подразделениям или направлять их через директоров, отвечающих за развитие конкретного комплекса.

ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

  1. Производственная структура должна отвечать принципам оптимизации и сочетания в пространстве и времени всех составных элементов процесса.
  2. Совершенствование производственной структуры предприятия позволит более эффективно использовать трудовые, материальные и финансовые ресурсы одновременно с ростом качества выпускаемой продукции.
  3. Для совершенствования производственной структуры предприятие должно обеспечить бесперебойность производственного процесса, пропорциональность, ритмичность и прямоточность при соблюдении норм и правил, которые касаются условий труда основных производственных рабочих.

4. На основании корректно построенной производственной структуры предприятие достигает высоких результатов: сокращается производственный цикл, трудоемкость, себестоимость выпускаемой продукции, улучшается ее качество. Это положительно влияет на работу предприятия, способствует росту его доходности, облегчает планирование производства и контроль за выполнением производственных процессов.

5. Занимаясь построением производственной структуры, можно руководствоваться разработанными схемами других предприятий, но мы не рекомендуем использовать их из-за отличий в технологиях, разной специализации и кооперации, из-за разной квалификации работников и т. д.

6. Прежде чем приступить к формированию или корректировке существующей производственной структуры, уделите внимание аспектам, которые непосредственно влияют на вид структуры:

  • установление состава цехов и производственных участков;
  • расчет производственных площадей для каждого рабочего места, а затем для производственного участка и цеха, определение их пространственного расположения с учетом временных потерь на транспортировки и внутренние перемещения;
  • изучение технологической и конструкторской документации;
  • расчет трудовых затрат на осуществление производственной деятельности с выделением категорий основного, вспомогательного и обслуживающего производства;
  • выбор пространственного и временного структурирования;
  • расчет потерь от брака, простоев, нерегламентированных перерывов, внутренних перемещений и транспортировок.