Руководитель департамента продаж: функции и обязанности

Декомпозиция целей

В любом бизнесе есть множество логических шагов, которые играют свою роль в ведении дел. Сюда относится и четкий план продаж с его последующей декомпозицией. Как это понимать? Декомпозиция означает разбиение глобальной цели на более мелкие задачи. Иначе говоря, начальник должен распланировать ресурсы таким образом, чтобы вписаться в составленный им план. Имея месячные плановые показатели продаж, РОП организует работу отдела, стараясь выполнить намеченные нормы.

Пример. Директор фирмы ожидает от продаж дохода в сумме 1 млн руб. Руководитель отдела сбыта детализирует эту задачу следующим образом: за 22 дня ему предстоит закрыть энную сумму сделок из расчета 45 455 руб. ежедневно (делим 1 млн на 22). Каждый из работающих продавцов (а их четыре) должен закрывать по 11 364 руб. в день.

Имея сумму, нужную для выполнения дневного плана, РОП вносит рациональные поправки. Если сегодня вместо расчетных 45 455 руб. реализовано продукции на 30 000 руб., недополученный остаток переносится на завтра и план продаж повысится до 60 910 руб. (45 455 + 15 455) на четырех продажников.

III. Должностные обязанности

Для выполнения возложенных на него функций начальник отдела сбыта обязан:

3.1. Осуществлять рациональную организацию сбыта продукции, ее поставку в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами.

3.2. Обеспечивать участие отдела в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, проведении маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию предприятия.

3.3. Организовывать подготовку и заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок.

3.4. Возглавить работу по составлению планов поставок и их увязку с планами производства с целью обеспечения сдачи готовой продукции подразделениями в сроки, по номенклатуре, комплектности и качеству в соответствии с заказами и договорами.

3.5. Принимать меры по выполнению плана реализации продукции, своевременному получению нарядов, спецификаций и других документов на поставку.

3.6. Обеспечивать контроль выполнения подразделениями предприятия заказов, договорных обязательств, состояние запасов готовой продукции на складах.

3.7. Организовывать приемку продукции от подразделений на склады, хранение и подготовку к отправке, определение потребности в транспортных, механизированных погрузочных средствах, таре и рабочей силе для отгрузки продукции.

3.8. Осуществлять разработку, внедрение стандартов предприятия по организации хранения, сбыта, транспортировке продукции, а также мероприятий по совершенствованию сбытовой сети, форм доставки продукции, сокращению транспортных затрат, снижению сверхнормативных остатков продукции и ускорению сбытовых операций.

3.9. Принимать участие в организации выставок, ярмарок, выставок-продаж и других мероприятиях по рекламе продукции.

3.10. Организовать оптовую торговлю выпускаемой продукции, принимать меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию.

3.11. Участвовать в рассмотрении поступающих на предприятие претензий потребителей и подготовке отзывов на предъявленные иски, а также претензий поставщикам при нарушении ими условий договоров.

3.12. Обеспечивать учет выполнения заказов и договоров, отгрузки и остатков нереализованной готовой продукции, своевременное оформление сбытовой документации, составление предусмотренной отчетности по сбыту (поставкам) о выполнении плана реализации.

3.13. Координировать деятельность складов готовой продукции, руководить работниками отдела.

3.14. .

Собеседование с руководителем отдела продаж

Современные методики подбора персонала позволяют быстро отсекать случайных людей и не терять время на длинные и глубокие собеседования. Часто специалисты по HR применяют систему, разработанную Hrscanner. Ее подготовили с использованием серьезных оксфордских методов и тестов с вопросами будущему руководителю отдела продаж. Такая беседа быстро позволяет проверить кандидатуру на профпригодность и соответствие должности.

В системе два блока.

Первый этап – выявление профессионального потенциала претендента. После прохождения теста становится понятно следующее:

• способен ли кандидат продуктивно работать, на что он ориентирован – на процесс или получение результата;
• действительно ли обладает заявленным опытом;
• что его мотивирует, какая его большая амбициозная цель, кроме денег и обычных материальных благ;
• что кандидат видит целью своей жизни;
• любит ли обучаться, менять стратегии, использовать новые методы, выходить из так называемой зоны комфорта.

Второй этап – выстраивание психологического портрета. Определяются общечеловеческие качества и характеристики личности: позитивное мышление, уровень стрессоустойчивости, умение коммуницировать, непредвзятость, упорство и др. Нужно понимать, что человеку придется взаимодействовать со множеством людей: нижестоящих, одного уровня и рангом выше.

Дальше уже по итогам тестирования решается вопрос о целесообразности приглашения претендента на личную беседу, чтобы определить, соответствует ли он и его резюме будущей должности руководителя отдела продаж.

Какие вопросы можно задать соискателю во время собеседования:

1. Касательно предыдущего опыта работы:

• Что вы можете рассказать по поводу предыдущего места работы и своей квалификации?
• Расскажите о своих обязанностях.
• Каков ваш распорядок рабочего дня?
• Что вы можете назвать своими главными достижениями в области продаж, маркетинга (здесь можно выбрать интересующую вас компетентность претендента)? Как вы достигли этих результатов?

2. О предыдущем опыте в качестве руководителя:

• В какой организации вы работали руководителем?
• Расскажите подробнее о ваших сотрудниках. Сколько их у вас было?
• Проводили ли вы обучение для сотрудников и в какой форме это было?
• Какой контроль был организован за работой подчиненных?

3. О предыдущих тренингах/образовании:

4. О личных качествах:

• Как вы добиваетесь доверия клиентов?
• На каком языке вы говорите с покупателями, подстраиваетесь под них или нет?
• Какие приемы используете, чтобы покупатель разобрался в технических или совсем незнакомых вещах?

5. О способностях в сфере маркетинга:

Вспомните ситуацию, когда у вас получилось убедить другого человека поступить именно так. Как это происходило? Что вы сказали такого убедительного? Почему получилось его убедить?

6. О ведении переговоров: 

Расскажите о случае, когда вам пришлось отстаивать свою точку зрения. Кто получал большую выгоду – вы или клиент? Что вы сказали, чтобы настоять на своем? Какими аргументами пользовались?

7. О том, способны ли долго оставаться энергичным:

Вспомните период, когда вы работали в очень напряженном темпе довольно долго. С чем это было связано? Как восполняли энергию, когда уже не оставалось сил?

8. Еще об энергичности:

Наверняка были ситуации, когда вы работали не спеша, спокойно выполняя поставленные задачи одну за другой. Расскажите об этом. Какие задания приходилось выполнять? Как справлялись с усталостью в этот период?

9. Касающиеся постановки и достижения целей:

• Вспомните примеры, когда вы упорно стремились к поставленной цели. Вы считали это важным для себя? Что получилось в итоге?
• Как вы справлялись с неудачами и провалами, какие делали выводы?

10. В конце беседы: 

• Что вы можете сказать в завершение, может быть какие-то важные моменты помогут раскрыть полнее ваши способности и уровень мастерства?
• Какие свои черты вы можете назвать уникальными?
• Что вас отличает от других, какие таланты помогут занять вакантное место?

Во время собеседования не стоит давать невыполнимых обещаний кандидату, а также провоцировать его. Мотивируйте его, но конкретизировать сумму зарплаты необязательно. После проведения тестов нужно дать понять претенденту (только, если вы его не вербуете из другой компании), что немного подучиться ему все же придется.

Полевой командир

Мало того, чтобы руководитель продаж был сильным переговорщиком. Он также должен уметь вести за собой команду, управляя этой командой коммерсантов не по принципу «Делай как я сказал», а по принципу «Делай как я». Скажем прямо, не каждый успешный сильный коммерсант вообще способен быть руководителем. Но каждый профессиональный руководитель продаж должен быть одним из сильнейших переговорщиков в компании. Или — сильнейшим. И это должно быть видно в его результатах продаж. Однако, вместе с тем, он должен быть сильным лидером, тем самым полевым командиром. Передавать подчинённым свой опыт, знания и навыки. И обеспечивать должное руководство этими подчиненными в коммерческой работе.

При найме опытных менеджеров узнать, как они привлекали клиентов

Как-то мы решили попробовать развивать направление продаж только крупным клиентам. Для этого было решено привлечь опытных сейлзов, которые могли бы сами делать встречи и продавать крупняку. У каждого из них был KPI 15-20 встреч в месяц.

Спустя какое-то время я увидел, что никто из них этот KPI не выполняет. На вопрос «Почему?», говорили о большой загрузке по изучению продукта и о том, что сложно выходить на новых клиентов. И моей ошибкой было верить во все это и оставлять людей после испытательного срока.

Я думаю, что причина была в том, что я не уточнил у них при найме, как они привлекали клиентов до этого. Ведь, как обычно бывает, когда сотрудник только начинает продавать, он вынужден сам генерить продажи, выходить вхолодную на клиентов и учиться «охотиться». Но потом, если он преуспевает, ему начинают давать больше входящих. Так навык «охоты» притупляется.

Возможно, они были бы более успешными, если бы за них встречи назначал кто-то другой, но для нас такая схема совсем не подходила.

Фото: Unsplash

Поэтому теперь на собеседованиях я всегда задаю такой вопрос: «Расскажите о последних двух крупных сделках, которые вы закрыли? Как выходили на них, как продавали, кто был стейкхолдерами, сколько было встреч, с каким трудностями столкнулись и так далее». 

Настоящие продавцы любят такие вопросы, потому что это дает им возможность блеснуть. Я же смотрю, насколько сложно вспомнить кандидату эти истории. Это уже скажет о многом, и вы поймете, настоящий ли это сейлз, или тот, кто только принимает заказы и может сидеть на входящих.

Выбор целей плана развития отдела продаж

Зачастую владельцы бизнеса не задумываются над тем, как правильно организовать работу отдела продаж. Они искренне полагают, что ничего сложного в этом процессе нет. Достаточно просто нанять несколько сотрудников, выделить им кабинет для работы, обеспечить каждого компьютером или ноутбуком и телефоном. Все. Пусть работают.

Неожиданностью для них становится неэффективность такого отдела. Если продукт не продает себя сам, то компания начинает испытывать дефицит клиентов.

А если и продает, то владелец, ощущая свою правоту, не предпринимает никаких действий для дальнейшего развития отдела. Сотрудники работают, что еще надо?

Понимание приходит лишь в тот момент, когда появляется более сильный и дальновидный конкурент и бизнес начинает чахнуть. Тогда-то предприниматель и задумывается о необходимости построения системы продаж. Увы, для некоторых осознание этого факта наступает слишком поздно.

Какова же цель формирования эффективного отдела продаж? Без ответа на этот вопрос владелец бизнеса не сможет грамотно организовать работу этого подразделения.

Прежде всего необходимо определить желаемый результат и в соответствии с этим выбрать варианты его достижения.

Небольшие фирмы могут просто обозначить величину прибыли, которую они хотят получить за конкретный период. Однако если компания ставит перед собой более амбициозные цели (например, занять лидирующее положение на рынке), то ей необходимо будет приложить чуть больше усилий для их достижения.

Цели бывают нескольких видов:

1. Стратегическая

Она ставится на достаточно длительный срок. Это может быть и пять лет, и пятьдесят. Она определяет, как будет выглядеть компания по истечении этого периода, каких высот она достигнет.

Стратегическая цель развития отдела продаж должна соответствовать общей стратегии фирмы, дополнять ее.

Приведем пример. Руководство фирмы приняло решение, что через пять лет их компания должна иметь 30 представительств в различных городах России, и определило их географическое расположение.

Следующим шагом должна стать разработка целей для каждого отдельного представительства (исходя из специфики их будущей работы и местоположения).

Результатом планирования станет таблица, в которой будут отражены все поставленные цели и сроки их достижения.

2. Финансовая (план продаж)

Постановка этой цели, как правило, не вызывает затруднений. Фактически это планирование будущих продаж.

Чтобы правильно сформулировать цель, достаточно ответить на два несложных вопроса:

• Какой результат мы хотим получить от создания отдела продаж через N лет?
• По каким критериям мы сможем определить, что результат достигнут?

Другими словами, план должен содержать конкретные показатели (число клиентов, количество сделок, объем проданной продукции и т. д.). Величина отдельного параметра в конкретный период – это и есть цель, к которой должны стремиться сотрудники отдела продаж. И чем она яснее, тем больше вероятность ее достижения.

Работники будут выстраивать свою деятельность исходя из того, какое количество сделок им необходимо закрыть в текущем месяце (квартале, году), какой объем продукции нужно реализовать в аналогичный период и т. д.

Не стоит откладывать планирование на потом. Этим грешат многие начинающие предприниматели.

Необходимо сразу «идти в бой», тогда отдел продаж будет функционировать именно так, как это требуется владельцу.

Итогом составления финансового плана развития отдела продаж станет создание таблицы и внесение в нее тех показателей, которые должны быть достигнуты работниками отдела в краткосрочной перспективе.

3. Цель сотрудника

Такая цель устанавливается для каждого отдельного работника.

Временные рамки самые различные – от одного дня до одного года. Их определение зависит от объемов работ, количества заказов и клиентов и т. д.

Целесообразно использовать метод декомпозиции для выявления результатов сотрудника по достижению поставленных индивидуальных целей.

Он подразумевает разбиение одного большого результата не несколько маленьких, что позволяет более наглядно продемонстрировать оставшееся к выполнению количество действий (показателей).

По итогам планирования создается таблица, в которую заносятся все личные цели работника.

Каждая последующая цель вытекает из предыдущей. Это должно быть учтено при установлении сроков реализации запланированных мероприятий.

Как стать руководителем отдела продаж со всеми необходимыми навыками

Чтобы претендовать на должность, одних амбиций явно недостаточно, так как стать руководителем отдела продаж можно с соответствующим багажом опыта и знаний. Проще всего карьеру РОПа начинать при наличии профильного образования:

• Базовое образование управленца (менеджмент персонала, управление проектами, основы менеджмента предприятий).
• Бакалавриат по экономической специальности (общий курс, коммерция, бухгалтерский учет и аудит).

Имея диплом по указанным специальностям, можно занять место младшего менеджера или оператора отдела продаж в солидной компании. С этого старта специалисту открыта карьерная лестница, и можно за три года пройти через должности старшего менеджера, заместителя начальника и в результате стать руководителем отдела продаж. Такой сценарий вполне возможен, но только в период восхождения специалисту необходимо:

• пройти обучение на курсах иностранного языка (как альтернатива, получить второе лингвистическое образование, что станет значительным плюсом и поможет стать руководителем отдела продаж);
• получить степень магистра (менеджмент, экономика, информатика);
• окончить курсы по специальности «корпоративный психолог».

Чем раньше вы начнете обучение и практику, тем больше будет шансов опередить конкурентов в карьерном росте. Тем более что сегодня существует много возможностей для дистанционного обучения. Уже с 1−2 курса можно устроиться в компанию и одновременно нарабатывать практический опыт.

Обязанности руководителя отдела продаж (иногда эта должность называется директор по продажам) определяются особенностями администрирования в конкретной компании. Однако в соответствии с теорией управления на любого руководителя возлагается 5 главных функций:

1. Планирование. Руководитель отдела продаж в этой части делает следующее:

• разрабатывает стратегию продаж;
• выбирает тактические методы для повышения сбыта;
• составляет планы и бюджет для обслуживания привлекаемых технологий (программных, технических).

2. Организация. Перед руководителем отдела продаж ставится миссия организовать бесперебойную работу своего подразделения таким образом, чтобы прибыль постоянно росла и увеличивалась лояльность клиентов. Для этого он самостоятельно подбирает персонал, ставит перед ним задачи, выстраивает взаимодействие с другими отделами компании (маркетинга, закупок, логистики), определяет каналы продаж.

3. Координация. В этой части руководитель отдела продаж обеспечивает:

• эффективный анализ продаж;
• оценку деятельности конкурентов;
• контроль за актуальностью ассортимента.

4. Мотивация. Руководитель любого подразделения управляет людьми. В данном случае перед директором по продажам стоят такие же задачи, как перед любым управленцем. Ему необходимо обеспечить достойную мотивацию подчиненных, оставаясь в рамках фонда заработной платы, одновременно повышая преданность сотрудников компании.

5. Контроль. Директор по продажам анализирует применяемые методики сбыта с точки зрения их эффективности, отслеживает степень удовлетворенности потребителей, также он контактирует с заказчиками разного уровня, инвесторами.

Для чего нужна инструкция?

Документ используется для систематизации основ рабочих взаимоотношений руководителя с его подчиненными и кадровым составом предприятия.

Для директора организации разделы инструкции позволяют определить, что именно он ждет от подчиненного. А начальник отдела продаж использует содержание инструкции для руководства своим подразделением и общением с другим сотрудниками компании. Как результат — снижается вероятность конфликтов и растет эффективность совместной работы.

Дополнительно инструкция входит в число внутренних документов компании, применяющихся в ходе возможных трудовых и юридических разбирательств.

7 подсказок по улучшению навыков планирования продаж

Как планировать эффективнее:

1. Объединяйте цели по продажам с финансовыми показателями и операциями. Пробуйте одновременно планировать продажи и бюджет. Это позволит задать общее направление компании, включая выпуск продукции.

Кто годится в продажники

2. Организуйте тренинг по управлению временем (тайм-менеджменту). Эффективно потраченное время даст возможность выполнить план и повысить производительность.

3. Подумайте о возможных препятствиях в осуществлении ваших целей. Обозначьте все проблемы, спрогнозируйте возможные действия конкурентов. Попробуйте представить разные обстоятельства непреодолимой силы, которые могли бы вам помешать. Используя такую технику, можно предвидеть некоторые события и подготовиться к ним заранее, корректируя поэтапно намеченный план.

4. Прочтите издание Радмило Лукича «Управление отделом продаж». В нем говорится о практических инструментах для менеджеров.

5. Чтобы облегчить некоторые задачи, можно использовать электронный маркетинг, различные программы и электронные сервисы.

6. Используйте технику С.М.А.Р.Т. Эта техника позволяет ставить цели, которые действительно достигаются. Ответив на вопросы согласно буквам аббревиатуры, вы легко овладеете данной техникой и сможете выполнить задачи сверх запланированных.

• S – specific, то есть конкретика. Цели должны быть точными, с указанием конкретных цифр и сроков. Например, увеличить к 1 января 2021 года объем продаж до 1 000 000 в месяц.
• M – measurable, то есть измеримость. Обозначьте конкретные показатели и единицы измерения, чтобы отразить результат проделанной работы. К примеру, менеджеру Елене Петровне требуется повысить конверсию с поступающих звонков во встречи до 25 процентов.
• А – attainable, то есть возможность достижения. Проверьте реалистичность вашего плана. Не является ли его выполнение фантастическим для ваших сотрудников. Учитывайте уровень подготовки и потенциал специалистов по продажам. Разбейте цель на поэтапные задачи, которые реально выполнить. Например, увеличить прибыль от сделок на 20 процентов к марту 2021 года за счет интернет-рекламы.
• R – relevant, то есть уместность. Здесь речь идет о том, насколько поставленные цели реалистичны. Возможно, имеет смысл внести поправки, чтобы несколько упростить задачу. Например, оптимизировать производство или совершить кадровые перестановки.
• T – time-bound, то есть временное ограничение. Обозначение четкой даты, когда задача будет выполнена. Выдерживать сроки поможет контроль поэтапного выполнения плана. Например, увеличить годовую прибыль путем повышения ежемесячной суммы на небольшой процент цифры, заявленной первоначально.

7. Дополнительно можно использовать метод знаменитого миллиардера Брайана Трейси.

В его книгах предлагается поставить цели на 10 лет, 5 лет, 3 года и 1 год. Затем мысленно вообразить цель рядом с собой и дать ответ на проблему: что я должен сделать сегодня, чтобы осуществить все планы в этом году. При таком подходе задачи, запланированные на 5 лет, выполняются за 3 года.

План продаж для менеджера по продажам играет значимую роль, ведь это поможет смягчить возможный негативный сценарий, минимизировать риски или предотвратить отрицательные последствия для всей компании. Этот комплекс мероприятий дает возможность контролировать ситуацию, а также позволяет оставаться «во всеоружии» и в будущем.

Получите персональный аудит отдела продаж от Сергея Азимова для 3-кратного роста продаж в 2021 году совершенно бесплатно

Проведем аудит Вашего отдела продаж по 24 пунктам и дадим четкий план по увеличению прибыли!

Задачи руководителя продаж в сфере B2B

1. Стратегический анализ и планирование

На сегодняшний день должность руководителя отдела продаж стала достаточно востребованной. Ключевые его обязанности: организация процесса сбыта, понимание рынка продаж, контроль сотрудников для организации качественной и слаженной работы, реализация поставленных целей.

Для достижения всего вышеперечисленного выделяют несколько целей и задач для руководителя отдела по продажам.

• Задача № 1. Поиск наиболее подходящих компании потребителей. Анализ рынка и подбор информации по покупателям.
• Задача № 2. Создание стратегии продаж, то есть еще одной задачей руководителя по продажам является разработка планов по наиболее полному сбыту продукции.
• Задача № 3. Кадровые обязанности. Именно руководитель отдела обязан представлять, каким должен быть штат его сотрудников, играть ключевую роль в найме персонала и его увольнении. Для выполнения всех целей отдела руководитель чётко должен понимать, кто справится с определенными задачами, а что ему придется делать самому. Только так можно достигнуть максимальной эффективности работы.

2. Оперативное управление отделом или департаментом продаж

К оперативному управлению отделом относится решение ежедневных и текущих задач. Основная цель: организация непрерывной работы. Зачастую во многих фирмах руководители фокусируются именно на данной обязанности.

Для обеспечения бесперебойной работы в этом направлении руководитель также имеет несколько обязательных задач:

• Задача № 1 — совершенствование мотивационных качеств сотрудников отдела продаж и создание мотивационных программ.
• Задача № 2 —просмотр резюме, участие в найме сотрудников на вакантные должности.
• Задача № 3 — создание всех условий для адаптации и комфортного пребывания на рабочем месте новых сотрудников.
• Задача № 4 — организация тренингов, вебинаров, обучающих курсов для сотрудников отдела.
• Задача № 5 — управление процессом приобретения материалов, усовершенствование производственных систем и управление отделом.
• Задача № 6 — решение различных бизнес-вопросов.

3. Личные продажи

Руководитель продаж должен обладать качествами, позволяющими ему увеличить клиентскую базу, а также оказывать помощь менеджеру по продажам в обработке нужного компании клиента.

4. Выстраивание взаимоотношений и взаимодействия с другими подразделениями компании

Директором по продажам является специалист, у которого разработана стратегия качественной работы своего отдела в среде всей компании.

Отдел продаж – подразделение, тесно связанное с другими структурами компании, главной целью которого является повышение сбыта. Бывает такое, что менеджеры по продажам пускают в оборот ту продукцию или услуги, которые производственный отдел не может реализовать.

И снова возвращаемся к ключевым задачам руководителя отдела продаж. Еще одна его цель – организация слаженной работы между подразделениями предприятия для увеличения продаж и, соответственно, прибыли.

Если же руководитель по продажам недостаточно квалифицирован, это может привести к конфликтам, разногласиям и уменьшению сбыта. Неприятным исходом этого является непостоянство штата сотрудников, то есть частые увольнения.

5. Поддержка генерального директора и собственников компании в принятии стратегических решений

Руководитель по продажам должен очень хорошо разбираться в сфере своей деятельности и всегда обладать актуальной информацией, чтобы правильно выстроить стратегию работы компании. Эта задача является ключевой для того, чтобы организация была конкурентоспособной на рынке. Исходя из этого, руководитель по продажам должен не только понимать рынок, но и правильно донести информацию до генерального директора и владельца, принимать участие в разработке стратегии компании.

Навыки тайм-менеджмента руководителя отдела продаж

Создать обстановку, в которой коллектив менеджеров продаж будет работать наиболее эффективно, – очень важное умение, но им обладает не каждый РОП. Руководитель должен быть хорошим организатором, чтобы это стало возможным

Даже если у вас будут лучшие специалисты по продажам, их необходимо не только мотивировать, но и контролировать, стимулировать, проводить работу над ошибками и давать важные подсказки.

Поэтому каждый руководитель отдела продаж должен обладать навыками тайм-менеджмента. Важнейший из них – способность расставлять приоритеты. Персонал может проводить переговоры с партнерами, создавать КП, проводить согласование спецификаций, оформлять договоры, получать платежи. В то время как РОП будет нанимать или увольнять сотрудников, включаться в работу с клиентами. Рабочих процессов огромное количество, проблемные ситуации так или иначе будут возникать. Чтобы правильно расставить приоритеты, можно воспользоваться матрицей Эйзенхауэра. Расскажем о ней подробнее.

Рассортируйте свои дела по степени важности, условно поместив их в одну из четвертей квадрата.

I квадрат — срочные важные дела, от которых зависит эффективность работы, если их не выполнить, все усилия станут бессмысленными. Сюда относятся неотложные задачи, для большей наглядности рассмотрим некоторые из них:

• возникла проблема либо появилась новая возможность у ключевых клиентов;
• система работы дает сбой;
• нововведения, актуальность которых относится к сегодняшнему дню.

II квадрат — несрочные важные задачи, от которых также зависит результативность труда, однако их решение можно перенести на другое время.

Выполняя такие дела сейчас, вы инвестируете в будущее, чтобы повысить доходы компании.

Например:

• создание, внесение корректировок и реализация формулы продаж;
• обучение сотрудников;
• работа с ключевыми клиентами;
• анализ рынка, устранение проблемных ситуаций, долгосрочное планирование.

III квадрат — срочные неважные дела, которые практически не оказывают влияние на эффективность труда, однако, если их не выполнить сегодня, завтра будет уже поздно.

Несложные задачи, на решение которых требуется не много времени, например:

• устранение проблемных ситуаций, возникших у персонала;
• проведение совещаний, создание писем, документации, совершение звонков, прием посетителей.

IV квадрат — несрочные неважные дела, которые не оказывают большого влияния на результат труда, выполнение таких задач можно перенести на другое время.

Чаще всего несрочные неважные дела лишь отвлекают РОПа, к примеру:

задачи исполнительского уровня;
дела, которые отвлекают от важной работы.

Прежде всего РОП должен выполнить задачи из первого квадрата, являющиеся неотложными. Например, отправить КП ключевому клиенту, провести переговоры, устранить конфликт, произошедший с покупателем.

Сергей Азимов убойные фишки в продажах!

Такие задачи сильнее всего влияют на результат работы, причем выполнить их нужно срочно, не допуская ошибок. В случае, когда на решение такой проблемы тратятся все ресурсы, при этом работа выполняется некачественно, эффективность управления снижается. Когда подобных ситуаций накапливается много, как РОП, так и менеджеры продаж испытывают сильный стресс.

Чтобы не оказаться в такой ситуации, следует заранее позаботиться о соответствующих мерах и не допускать ее возникновения – улучшать систему, нивелировать риски. Но не каждый руководитель успевает проводить профилактические мероприятия.

На что РОП тратит свое время? Чаще всего, когда наиболее важные задачи решены, начальник не может выбрать, что делать дальше:

• вводить профилактические меры, чтобы форс-мажоры больше не происходили, вносить коррективы в работу системы, проводить обучение персонала, чтобы сотрудники знали, как себя вести в рискованных ситуациях. Все эти действия относятся ко второму квадрату;
• либо заняться рутинными, но неотложными делами, к примеру выполнить просьбу сотрудников, оформить документацию, ответить на письмо или созвониться с клиентом. Такие задачи, на которые руководитель тратит меньше энергии, относятся к третьему квадрату.

Ключевой навык руководителя отдела продаж – умение расставлять приоритеты в своей работе, способность выделять наиболее важные дела, которые следует выполнить прежде всего. Затем находить менее срочные рутинные задачи. С таким подходом можно исключить возникновение авралов из первого квадрата и повысить результативность труда.

В чем разница между директором по продажам и начальником отдела сбыта?

Почему начальника отдела нельзя автоматически считать директором по продажам? Дело в том, что в крупных компаниях обычно функционируют сразу несколько отделов продаж. У каждого из них есть свой начальник. Одновременно в коммерческой структуре работает человек, который координирует деятельность всех отделов. Именно он является директором по продажам. В небольших компаниях с единственным отделом сбыта его начальник выполняет обязанности директора по продажам. В этом случае обращение к начальнику отдела как к директору вполне оправдано. Это соответствует фактическому положению вещей и повышает статус руководителя на переговорах.

Главное отличие между директором и обычным руководителем отдела заключается в должностных обязанностях. Директор разрабатывает стратегию сбыта и создает систему продаж. Это предполагает больший объем работы и более высокую степень ответственности. Неудивительно, что зарплата директора в разы превышает зарплату руководителя отдела.

Обучение персонала как функция руководителя отдела продаж

Получение новой должности после успешного прохождения конкурса – далеко не конец пути. Истинные профессионалы всегда стремятся познать что-то новое, постоянно совершенствуясь в своем деле. РОП организует обучение сотрудников. Контролирует их работу, дает полезные советы, грамотно и деликатно указывает на промахи. Не стоит забывать и о стимулировании. Зачастую успешные продажи зависят от умения применять различные инструменты и от взаимоотношений с клиентами.

Обучение не ограничивается несколькими полезными рекомендациями. Должны быть организованы специальные тренинги. Внутри компании подобные мероприятия следует проводить на ежедневной основе. Посещая тренинги, менеджеры получают ценные знания и обучаются принципам эффективных продаж. Цель тренингов – коснуться некоторых аспектов успешной деятельности, а также затронуть спорные моменты, вызывающие трудности у специалистов. Для проведения тренингов приглашают экспертов или организуют занятия своими силами.

Немногие РОПы понимают важность общения с подчиненными. Успехов можно добиться в кротчайшие сроки, став для них не только начальником, но и наставником

Для этого нужно установить контакт с подчиненными. Направляя сотрудников и давая им ценные рекомендации, руководитель обеспечивает эффективную работу отдела и становится гуру для своих подчиненных.

Преуменьшать значимость этого пункта не следует. Среди обязанностей РОПа наставническая деятельность должна занимать одну из главных позиций. По-другому наладить доброжелательные отношения с коллективом вряд ли получится.

«Дисциплина — мать победы»

«Дисциплина — мать победы», — говорил Суворов, и в первую очередь в отделе продаж это относится к опозданиям и к ведению CRM. Когда я пришел в компанию, качество работы менеджеров с CRM было не очень высоким: не было четких регламентов касательно многих процессов. В итоге на регулярной основе мне приходилось сталкиваться с:

• ссорами менеджеров о том, чей это клиент. Иногда приходилось потратить целый день, чтобы разобраться и дать честный ответ. Ведь надо было послушать записи, почитать письма за долгое время;
• потерей клиентов из-за того, что ими долго не занимались или забыли перезвонить, потому что не поставили в CRM задачу;
• недополученной прибылью из-за того, что занося в CRM компанию, менеджер не заносил все ее проекты, которым можно продать.

В итоге мы разработали простой регламент, в котором прописали:

• как и что надо заносить (например, все должны называть сделки в CRM по единому принципу, только сайт без www, http и прочего);
• когда можно потерять сделку (например, сделка без задачи или задача просрочена на пять дней и более);
• что перед тем, как начинать работу с клиентом, надо обязательно проверить (не работает ли с ним кто-то еще).

Также ввели большую демотивацию за то, что менеджер начинал работу с клиентом, с которым кто-то уже работал.С тех пор регламент постоянно дорабатывается, но вот уже год как не было ни одного спора о том, чей клиент. Все стали очень активно выполнять задачи, чтобы не потерять сделки

В результате цикл продажи сократился в три раза, а число ссор менеджеров упало до нуля.При этом важно понимать, что управлять продажами только на основе данных CRM в корне неверно. Ничто не заменит встреч 1:1, а также поездок с менеджерами в поля

Похожие записи:

Gmt to msk converter Как работают в google массаж, здоровая еда и капсулы сна Иммиграция в сша в 2021 году. легальные способы Почему мы называемся bash today Уровень жизни и цен в беларуси в 2020 году Новая форма сзв-тд с 1 июля 2021 года