Гибкая экосистема: как проанализировать эффективность кросс-функционального взаимодействия подразделений?

Необходимость межфункциональной групповой организации

Межфункциональная командная организация в корпорациях по крайней мере частично заменила более ранние иерархические структуры по нескольким причинам. Одна из важных причин заключается в том, что быстрота изменений на рынке, обеспечиваемая цифровыми технологиями, делает иерархические организации, работающие сверху вниз, неспособными реагировать достаточно быстро на новые возможности и должны максимизировать результаты. Меньшие, более гибкие организационные единицы достигают своих целей быстрее.

Другая причина в том, что иерархические структуры недостаточно быстро растут лидерами . Если лидерство требует, чтобы сотрудники «вовремя» поднимались на корпоративную пирамиду, то люди, обладающие новыми навыками — например, в области искусственного интеллекта, — которые, возможно, были лидерами на ранних этапах своей карьеры, когда лидерство в своей области было крайне необходимо, может наконец, достигните ответственных постов, только когда их навыки больше не будут иметь большого значения.

Что такое кросс-функциональность и чем она хороша

В интернете можно встретить термин «люди-расчески» — это про тех специалистов, которые оттачивают знания сразу в нескольких сферах. Признаюсь, что такое название мне не близко, однако в своей работе я замечаю стойкий спрос на кросс-функциональных специалистов. Это может быть юрист, обладающий знаниями в области психологии конфликтов, логист, разбирающийся в экономике или sales-менеджер с экспертизой в аналитике.

Вы слышали разговоры о том, что через какое-то время специалистов заменят роботы? Так вот, не заменят, или, вернее, заменят не всех. Машине можно передать рутинные процессы, но творческая деятельность, генерация новых идей и умение в сложной ситуации найти необычное решение останется за человеком.

Кросс-функциональный специалист, работающий на стыке двух или более сфер, — это как раз такой незаменимый «винтик». Он ведет свою карьеру по пути, по которому до него либо вообще никто не шел, либо шло очень ограниченное количество людей. Он постоянно сталкивается с новыми вызовами и обладает принципиально новым, уникальным опытом.

Например, специалист по маркетингу, в обязанности которого входит подготовка новостей, пресс-релизов и контента для рассылки по клиентской базе, начинает заниматься программированием и версткой сайта компании. В какой-то момент он становится уникальным профи на стыке маркетинга и ИТ.

Развитие в новой сфере может стать хорошим вариантом для человека, который достиг карьерного потолка или столкнулся с эмоциональным выгоранием. В этом случае подумайте, в каких близких отраслях или даже соседних отделах можно применить ваши знания? Универсальный пример: вместо того чтобы увольняться, секретарь может продолжить развитие в рамках своей компании на позиции младшего маркетолога или аналитика.

Проблемы автоматизации

Монофункциональные команды легко встают на «рельсы» сервисных процессов, устоявшихся в организации. Часто они используют для решения задач тот же программный инструмент, что и остальные подразделения. Пример — ITSM-система, которой пользуются одновременно ИТ, АХО, служба безопасности и другие сервисные отделы.

Концептуально у микрокоманд задачи примерно такие же, как у больших команд, только проще, они не требуют такого количества бюрократии и могут меняться на ходу.

Микрокомандам, как правило, нужен собственный инструмент автоматизации рабочих процессов — ПО для управления проектами, выбор которого зависит от конкретного проекта. Главное, чтобы этот инструмент можно было быстро запустить, настроив под себя рабочее пространство (workspace) для совместной работы.

На рынке ПО для управления микрокомандами представлено большое количество облачных сервисов, от Trello и Asana до ClickUp и Basecamp. Но почти все эти продукты ориентированы на малый бизнес. То есть годятся для небольших компаний и стартапов, а для микрокоманд в составе крупных компаний — не очень. Потому что не каждая крупная компания готова покупать такое ПО и интегрировать его в свою экосистему. На то есть причины — чаще это политика безопасности, трудности интеграции с имеющимися корпоративными приложениями, корпоративными средствами коммуникации и каталогом пользователей, отсутствие у таких продуктов достаточной гибкости.

На самом деле в крупных компаниях микрокоманды постоянно обходят запреты и устанавливают себе нужное ПО. Так возникает теневой ИТ (shadow IT). Чем он плох:

• нет контроля со стороны ИТ-отдела;
• повышается вероятность инцидентов ИБ;
• при отказе сервиса и потере данных нет юридических рычагов влияния (отсутствует SLA).

Никому не нужен теневой ИТ, но в enterprise без него, по-видимому, никак. Запрет на использование сторонних сервисов, по сути, бесполезен.

Если руководитель собирает микрокоманду, ставит задачи, но не даёт возможности эти задачи решать, сотрудники либо решат задачу плохо (или хорошо, но используя инструменты за пределами корпоративной инфраструктуры), либо просто уходят к другому работодателю.

Есть два основных пути, по которым идут корпорации в решении проблемы теневых ИТ, используемых для менеджмента микрокоманд.

Боритесь с неизвестностью

Следите за процессом и не забывайте рассказывать о проекте смежным подразделениям. Неизвестность пугает любого нормального человека. Поэтому, если не рассказывать коллегам и департаментам, с которыми вы связаны, о том, как продвигается проект, – могут быть проблемы.

Можно даже не заморачиваться с презентацией. Покажите им road map и расскажите, что происходит: всего 30 минут и все счастливы, потому что в курсе.

Я ставила встречу с коллегами из соседних, связанных с проектом, департаментов раз в месяц. Это необязательно должно происходить в офисе. Иногда более приятный и эффективный формат – совместный поход в кофейню и обсуждение задач по проекту в свободном формате.

Как стать кросс-функциональным

В первую очередь — задуматься над тем, чем вам действительно нравится заниматься. Решение стать кросс-функциональным специалистом — отличная возможность чуть больше полюбить свою работу, добавив в нее той деятельности, которая приносит вам удовольствие.

Не обязательно и даже не нужно сразу идти на второе высшее. Присмотритесь к краткосрочным курсам, интенсивам, мастер-классам от профи.

Не гонитесь за модой и не уходите в какую-то сферу просто потому, что «все так делают». Повальное увлечение языком программирования Python привело к тому, что рынок стал перенасыщен «питонистами», тогда как хорошие программисты на более сложном языке JAVA по-прежнему в дефиците.

Следуйте за своим интересом, учитесь, пробуйте, находите что-то новое, становитесь уникальными экспертами — и это обязательно принесет результат.

Как получить максимум

Все советы, которые написаны ниже, основаны на собственном опыте и не претендуют на истину (но точно работают).

1. Запомните главное правило: для команды вы в первую очередь коллега и уже только потом руководитель. Тогда они пойдут за вами в огонь, воду и медные трубы. Если команда будет видеть в вас только начальника, то все рассыпется очень быстро.
2. Обязательно сделайте road map проекта и назначьте ответственных на первой встрече команды. Если не знаете, как строить road map, то можно воспользоваться готовым вариантом в ASANA.  
3. Не опаздывайте, а если опоздали, то извинитесь публично. Покажите, что уважаете время своих коллег.  
4. Учитесь благодарить сотрудников даже за самые незначительные вещи. Это всегда приятно, когда замечают результат труда, пусть даже он и небольшой. «Спасибо» обладает огромной мотивационной силой. 

Поощрение заслуг

Все эти и другие стратегии могут быть подорваны, если сотрудники всей организации не будут признаны и вознаграждены за их коллективные усилия. Это уже вопрос грамотного кросс-функционального управления.

Нетрудно найти финансовые стимулы, основанные исключительно на целях одного отдела. Это создает конфликт из-за зарплаты сотрудника и обеспечивает прогнозируемые плохие результаты. В целях совершенствования кросс-функциональных коммуникаций лидеры должны ставить цели и стимулы, которые требуют этого, и вознаграждать людей за улучшение общей системы, а не только одной ее части.

Как составить кросс-функциональную команду – порядок действий

Общий порядок действий для формирования кросс-функциональной команды является достаточно простым. Однако необходимо подходить к этапам ее создания с наибольшей ответственностью, так как во многом деятельность такого коллектива напрямую зависит от качества подбора его участников. В целом, в любой подобной команде можно выделить четыре этапа развития:

Заинтересованность. На первичном этапе каждый из участников коллектива крайне заинтересован в выполнении поставленной задачи, однако отсутствие точного понимания принципов функционирования коллектива и устоявшихся социальных связей внутри него значительно замедляет процесс работы.

Конфликт. На втором этапе формирования кросс-функциональной команды отдельные ее участники могут начать борьбу за лидерство, а из-за привлечения разнопрофильных специалистов могут возникать и иные конфликты, связанные с непониманием работниками сферы деятельности друг друга.

Спокойствие

На третьем этапе коллектив обретает четкое осознание важности работы над общей целью, конфликты прекращаются, а роли в нем оказываются достаточно эффективно распределены. Однако в целом к данному этапу возможно общее снижение мотивации и закостенение коллектива в одной форме.

Гибкость

Последнего этапа достигают не все кросс-функциональные коллективы, но именно на нём наиболее полно раскрываются все достоинства подобного подхода к организации труда. В этом случае кросс-функциональная команда начинает действовать, подстраиваясь под ситуацию. Лидерство в данном случае передается наиболее компетентным в отдельных вопросах работникам без конфликтов, а сами сотрудники часто значительно расширяют свою квалификацию и могут даже начинать заменять друг друга во многих вопросах.

Каждому руководителю следует знать, что любой коллектив так или иначе проходит вышеозначенные этапы в процессе формирования. Поэтому не следует считать возникновение конфликтных ситуаций непредвиденным обстоятельством – однако руководитель должен быть готов заранее к воздействию, смягчающему негативные факторы, влияющие на команду на каждом из этапов ее развития.

За счет понимания процессов, в соответствии с которыми развиваются кросс-функциональные команды, можно легко понять и принципы, по которым они формируются. Порядок действий в общем случае будет выглядеть следующим образом:

1. Определение задачи. Данный этап чаще всего проводится до формирования кросс-функционального коллектива, однако иногда может проходить и после. Четкое понимание задач позволяет определить спектр специалистов, необходимых для их решения. Хорошим методом может быть попытка определения алгоритма решения при традиционной организационной структуре – в этой ситуации нужно будет просто собрать в общую команду специалистов из всех задействованных отделов.
2. Подбор специалистов. Лучше всего, если все участники команды будут штатными сотрудниками организации. Однако если кросс-функциональная команда должна заниматься привнесением новых идей, хорошим решением может стать и временное привлечение сторонних работников в её состав, в том числе и по механизму аутсорсинга.
3. Консультации с руководителями. Если персонал набирается из различных отделов организации, в подборе его должны участвовать непосредственные руководители всех подразделений, откуда будут переводиться сотрудники. Тогда формирование команды нанесет минимальный ущерб обычной деятельности предприятия, а сам руководитель коллектива или ответственный за его формирование человек будут куда лучше знать потенциальных участников за счет рекомендаций от их прямого начальства.
4. Проработка мотивации. Каждый из участников команды должен быть хорошо мотивирован на достижение результата, полезного в первую очередь для всей компании или всего подразделения. Соответственно, исходя из личных качеств каждого участника и должна формироваться система вознаграждения коллектива.
5. Оформление документации. Лучше всего, если деятельность кросс-функциональной команды будет отдельно оформлена на предприятии документально, хотя без этого можно и обойтись в некоторых случаях. Но все же это значительно повлияет как на общие риски работодателя в случае возникновения конфликтных ситуаций, так и на мотивацию самих работников.

Как планировать работу

1. Планировать на половину пройденного пути

Когда ЛУН было семь лет, у меня автоматически сформировался план на 3,5 года. На 10-летие компании получился план на пять лет. Так получается адекватный горизонт планирования.

2. Не делать два изменения в продукте одновременно

Если все сломается — не будет понятно, из-за чего.

3. Не совмещать технологический и продуктовый рефакторинг

В 2014 году мы одновременно переписывали ЛУН Новостройки технологически и меняли дизайн. Это был тот еще квест. Поэтому вначале меняете дизайн, потом — технологии, или наоборот.

4. Если работа занимает слишком много времени, пересмотрите систему

Если на задачу, которая должна занять X времени, уходит 5X, что-то не так. Значит, система не дает правильную отдачу, а только все затормаживает.

Что фактически изменилось?

Сегодня в агентстве есть 4 команды, каждая работает на своем рынке и со своими проектами. Команды сидят вместе, по утрам каждая проводит короткую встречу, scrum-митинг, на котором обсуждаются планы на день, итоги вчерашней работы, текущие проблемы. Этот элемент Prodigi позаимствовали из IT-сферы, а именно из схемы гибкой разработки программных продуктов (Agile). По сути, это ежедневный статус, на котором высказывается каждый член команды.

С разделением на команды исчезла необходимость в трафик-менеджере. Коммуникация упростилась, и необходимости в «хабе», который распределял бы задания между сотрудниками креативного отдела, нет.

Кроме утренних скрамов, каждую пятницу в агентстве проходят совместные статусы, на которых команды делятся опытом друг с другом.

Васыль Дзеса: «Очень важно поддерживать командный дух в каждой группе, не допускать конфликтов, потому что это влияет на рабочий процесс и качество продукта. Если у продюсера все плохо в общении с дизайнером, а дизайнер не хочет работать на этот рынок, то начинаются проблемы

Поэтому мы дали командам задания придумать себе названия, логотипы, чтобы их объединяло что-то, пусть даже символическое. Мы приветствуем неформальные тимбилдинги, люди начинают сближаться, и это здорово. Когда ты работаешь в коллективе из 50 человек, то плотно общаешься в лучшем случае с 5–7 коллегами, а о существовании многих других знаешь лишь понаслышке».

Лидеры агентства тоже входят в отдельную команду, в которой у каждого есть своя зона ответственности.

Настя Пустова, стратегический директор агентства:

«Уже больше года практикуется коллективное управление агентством, когда за каждым из топ-менеджеров закреплено свое направление. Каждый топ координирует работу в этом направлении, находит внутри агентства ресурсы для внутренних проектов. В частности, это PR самого агентства (Денис Логвиненко), self-promo проекты, образование, инфраструктура офиса (Васыль Дзеса). Оля Дегтярева, лидер команды Казахстана, традиционно отвечает за нью-биз, потому что до открытия офиса в Алмате она была нашим нью-бизнес директором. На мне — командная атмосфера, обучение и все то, что не дает нам распасться на отдельные части».

Многопрофильные Работники

Обучение является основной активностью в разработке продуктов. В долгосрочной перспективе снижение обучения снижает эффективность — не увеличивает её. Эрик Шерман (Erik Sherman) пишет в журнале Fortune:
Сотрудники будут награждены за знания и адаптивность. Специализация уходит, новый стиль дженералистов входит в моду. Самыми востребованными работниками будут гибкие люди, которые могут с лёгкостью переходить от одной функции к другой, интегрируя различные дисциплины и точки зрения… людям потребуется способность не только выучить принципиально новые навыки, но и отучиться от устаревших способов.

Актуальность вопроса

В настоящее время огромное количество компаний либо расширяется, либо объединяется. Подобные процессы имели место во все времена, однако именно сейчас собственники бизнеса стали придавать особое значение выстраиванию системы взаимоотношений персонала в ходе таких процессов. Когда в результате слияния компания укрупняется, изменения, происходящие в ее структуре, касаются многих сотрудников в связи с неизбежной оптимизацией расходов, доходов и ресурсов. При этом первое, что можно оптимизировать, не сокращая численность персонала, -это коммуникации.

Актуальность затронутой темы обусловлена тем, что эффективная коммуникация позволяет компаниям решать глобальные задачи с гораздо меньшими затратами

Для большинства организаций это очень важно. При выяснении причин возникновения той или иной проблемы в деятельности компании многие руководители обнаруживают, что таковыми в основном являются отсутствие договоренности между подразделениями, неэффективная система управления, непонимание роли внутреннего клиента в компании

Все это складывается в диагноз непродуманных функциональных взаимоотношений

В такой ситуации первым делом следует обратить внимание на кросс-функциональное взаимодействие

Список литературы

1. Адамова Г.А. Управленческий учет с позиции стратегического менеджмента // Universum: экономика и юриспруденция. 2014. N 3 (4). С. 6 — 13.
2. Бобина М.А. Международный бизнес: стратегия альянсов / М.А. Бобина, М.В. Грачев. М.: Дело, 2006.
3. Бримсон Д., Антос Д., Коллинз Д. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании / Пер. с англ. В.Д. Горюновой / Под общ. ред. В.В. Неудачина. М.: Вершина, 2007. 336 с.
4. Бьерн А. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Пер. с англ. С.В. Ариничева / Науч. ред. Ю.П. Адлер. М.: Стандарты и качество, 2003. 272 с.
5. Вахрушина М.А. Конвергенция информационных ресурсов учетных подсистем: управленческий аспект // Экономика. Бизнес. Банки. 2013. N 2. С. 7 — 15.
6. Вахрушина М.А. Парадигма бухгалтерского учета и отчетности в условиях глобальной экономики: проблемы России и пути их решения // Международный бухгалтерский учет. 2014. N 25. С. 38 — 46.
7. Гавель О.Ю. Реализация требований управленческой гибкости в анализе и оценке инвестиционных решений // Инновационное развитие экономики. 2013. N 1. С. 46 — 52.
8. Денгаева К.Ш. Инструментарий оценки нефинансовых показателей результатов деятельности объектов управленческого учета // Финансовые исследования. 2013. N 2. С. 111 — 122.
9. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. 319 с.
10. Катков Ю.Н. Использование искусственных нейросетей в бухгалтерском управленческом учете // Контроллинг. 2013. N 1. С. 34 — 40.
11. Котельников В. Кросс-функциональный менеджмент URL: http://www.cecsi.ru/coach/mgmt_crossfunctional.html.
12. Маркс К., Энгельс Ф. Сочинения. М.: Госполитиздат, 1955 — 1980. Т. 23.
13. Панков В.В., Несветайлов В.Ф. Базовые принципы и допущения стратегического управленческого учета // Международный бухгалтерский учет. 2012. N 7. С. 2 — 7.
14. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. с англ. / Под ред. Н.Д. Эриашвили. М.: Аудит. ЮНИТИ, 1997.
15. Самусенко С.А. Производительная деятельность человека как основной фактор происхождения и развития управленческого учета // Международный бухгалтерский учет. 2013. N 41. С. 61 — 70.
16. Самусенко С.А. Управленческий учет в гибких производственных системах // Международный бухгалтерский учет. 2014. N 17. С. 42 — 52.
17. Саранцева Е.Г., Давыдова В.В. Инновационная деятельность как объект управленческого учета // Международный бухгалтерский учет. 2012. N 24. С. 23 — 29.
18. Слободняк И.А., Таровых А.О. К вопросу о сущности категории «эффективность» // Международный бухгалтерский учет. 2014. N 18. С. 59 — 68.
19. Тебекин А.В. Динамика развития инновационного менеджмента как составляющей менеджмента организации // Транспортное дело России. 2011. N 7. С. 48 — 51.
20. Тихомирова О.Г. Адаптивное управление предпринимательскими структурами как открытыми динамическими системами // Фундаментальные исследования. Экономические науки. 2012. N 9. С. 495 — 499.
21. Харрингтон Д., Эсселинг К.С., Нимвеген Х.В. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. СПб.: Азбука, 2002.
22. Шеер А.-В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. М.: Весть-МетаТехнология, 1999.
23. Hammer M. and Champy J. Re-engineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. London: Nicholas Brealey Publishing, 1993.
24. Institute of Management Accountants. Managing cross-functional teams. Published by Institute of Management Accountants, 1994.
25. Rothwell R. Towards the Fifth-generation Innovation Process // International Marketing Review, 1994. Vol. 11. Is. 1. P. 7 — 31.

М.И.Сидорова

Доктор экономических наук,

доцент

кафедры управленческого учета

Финансовый университет

при Правительстве Российской Федерации

Е.И.Гордеева

Аспирант

кафедры управленческого учета

Финансовый университет

при Правительстве Российской Федерации

Определение кросс-функциональной команды

Межфункциональные группы объединяют сотрудников из разных отделов для достижения общей цели. Члены команды могут быть из разных областей, таких как исследования, продажи и маркетинг. Некоторые участники могут обладать необычными или уникальными навыками; Межфункциональные команды также обычно привлекают членов команды с различных уровней управления. Внутри команды эти члены могут нести большую или меньшую ответственность, чем их обычный уровень в организационной иерархии.

В большинстве случаев эти команды не полностью постоянны. Хотя в некоторых случаях они могут длиться годами; в целом, однако, идея заключается в том, что, как только цель будет достигнута, команда либо распустится, либо изменится с измененным составом для достижения новой цели.

А что, если человек не хочет быть кросс-дисциплинарным?

Такое вполне возможно, и эту проблему эксперты тоже обсудили. Не секрет, что далеко не все сотрудники горят желанием учиться чему-то новому. Если новое относится к другой специальности, это тем более может вызвать сопротивление: «Мне вполне хватает моих знаний!»

Во-первых, задача работодателя — создать такие условия и такую среду, в которых у людей возникает понимание, зачем нужно расширять сферу своей компетенции. Во-вторых, надо простимулировать интерес к новой области

В-третьих, важно учитывать персональные особенности людей

«Мне более человечным кажется тренд на индивидуальный подход. Есть люди, которым сложно даётся вся эта история с кросс-дисциплинарностью, у них гораздо лучше получается быть экспертом в чём-то одном», — считает Ася Соскова, специалист по профессиональному самоопределению, организационному развитию и управлению талантами. По её мнению, лучший вариант — когда организация даёт разные возможности. Тем, у кого есть склонности к кросс-дисциплинарности, — возможности для широкого развития, а тем, кто предпочитает углубляться только в рамках своей профессии, — возможности развиваться в этом направлении с пользой для компании.

Пример

В торговой компании продавцы, которым нужно было получать определенный товар со склада, старались лишний раз не обращаться к руководителю складской логистики с просьбой отпустить им товар только из-за того, что побаивались его и не могли нормально взаимодействовать с таким сотрудником. Из-за этого происходили задержки с поставкой товара, сопровождавшиеся потерей клиентов. Поскольку объем продаж стал заметно снижаться, к решению такой незначительной (и в какой-то степени даже смешной) проблемы подключился генеральный директор. Как выяснилось позже, подобная ситуация сложилась из-за недоброжелательных высказываний руководителя отдела продаж по поводу работы отдела складской логистики. Если руководитель одного подразделения нелестно отзывается о деятельности других подразделений, его подчиненные моментально подхватывают это и начинают так же негативно относиться к своим коллегам, занятым на иных направлениях деятельности. В итоге развивающийся межличностный конфликт сильно снижает результативность компании в целом.

Анализ интервью, проведенных в течение последних лет, показывает что топ-менеджеры компаний все больше связывают эффективность бизнеса с отлаженными коммуникациями между линейными руководителями и их командами. Именно поэтому тема кросс-функционального взаимодействия сейчас вышла на передний план. Дружное взаимодействие подразделений компании позволяет связать их работу единой целью, сформировать командный дух, решить проблемы функциональной обособленности. Кросс-функциональное взаимодействие необходимо развивать для поиска лучших практик, принятия оптимальных решений, конструктивного распределения ресурсов и минимизации рисков.

Особое внимание кросс-функциональному взаимодействию нужно уделять в следующих случаях:

• при решении задач (в том числе новых), выходящих за рамки одной функции;
• при наличии ограничений в отношении полномочий / компетенций / ресурсов подразделения;
• на стадии стартапа проекта;
• при изменении бизнес-процессов организации;
• в ходе решения нестандартных задач;
• при наличии агрессивной цели;
• в ситуации конфликта целей и задач.

В табл. 1
приведены преимущества отлаженного кросс-функционального взаимодействия в компании и недостатки отсутствия такового.

При хорошо налаженном кросс-функциональном взаимодействии абсолютно все сотрудники единодушно разделяют общие цели компании; каждый четко понимает, что требуется непосредственно от него, к кому он может обратиться с тем или иным вопросом; все зоны ответственности работников строго разделены.

Сейчас в компаниях уже практически не осталось сотрудников, ответственных только за одну функцию. Точно так же в отношении множества критически важных для клиента операций нельзя сказать, что за них отвечает одна конкретная служба. Например, при заключении сделки с клиентом менеджеры по продажам должны поработать с договором. Если в компании плохо налажено кросс-функциональное взаимодействие, а у отдела продаж сложились натянутые отношения с юридическим отделом, менеджеры начинают составлять такие договоры самостоятельно. При этом они теряют время как продавцы и неграмотно выполняют юридическую работу, что не может не сказаться негативно на удовлетворенности клиентов и формировании у них соответствующего мнения о компании. Кроме того, происходит дублирование функций: менеджер по продажам неправильно составляет договор, и юридическому отделу приходится его переделывать. Или, например, бухгалтерия считает, что ее главные обязанности — это ведение учета и составление отчетности, а такой мелкой операцией, как выставление счетов, вполне могут заниматься подразделения, работающие с клиентом. Тем временем, со стороны бизнеса имеет место совершенно противоположное понимание: выставление счета -это часть важнейшего процесса, а учет и отчетность — вспомогательная деятельность…

Стратегия управления человеческими ресурсами должна ориентироваться на реализацию деловой стратегии компании и концентрироваться на эффективности достижения бизнес-целей. Менеджеру по управлению персоналом необходимо периодически проводить с сотрудниками работу, направленную на поддержание и поощрение плодотворного взаимодействия команд. Для повышения эффективности взаимодействия в компании нужно использовать передовые технологии (базы данных, Интернет), развивать коммуникационные каналы. Существуют специальные программы, нацеленные на улучшение кросс-функционального взаимодействия, используемые внешними тренерами. Большое значение в таких программах имеет моде-рация.

Урок …

Показательная статистика из статьи HBR заключается в том, что кросс-функциональные проекты, получившие сильную поддержку со стороны высшего руководства, имели успех в 76 процентов. Те команды, которые имели только умеренную поддержку, терпели неудачу более 80 процентов времени!

Когда организация рассматривает преимущества межфункциональных команд — и, как уже отмечалось, их много — им также необходимо принять возможность отказа и знать, что необходимо для того, чтобы сделать отказ менее вероятным. Лидеры C-suite должны явно поддерживать эти структуры; они также должны поощрять свое развитие и активно реагировать на неизбежные неудачи.

Как развивать виртуальные структуры

Виртуальные структуры развиваются по мере того, как компания совершенствует внедрение продуктового подхода. Поэтому вопрос о том, что появилось раньше, продуктовый подход или виртуальные структуры, немного напоминает историю о яйце и курице. Чтобы продуктовый подход реально заработал, нужны продуктовые команды, а значит, нужно развивать систему управления ресурсами, которая обеспечит их необходимыми компетенциями. Начиная с определенного масштаба проектов возможно отвлечение людей из пулов по матричному принципу.

Мы выделили 4 способа управления ресурсами внутри функции в зависимости от степени ее вовлечения в продуктовый подход.

Таким образом внедрение продуктового подхода происходит на основе системного развития управления ресурсами.

Как стимулировать развитие ресурсов

Владелец пула не руководит участниками, он управляет их распределением. Где легче найти специалиста нужного уровня экспертности — внутри компании или вовне? Этот вопрос вынуждает владельца пула внимательно мониторить компетенции в команде и следить за их развитием. Таким образом механизм мотивации владельцев пулов формируется в постоянной конкуренции с рынком. По сути, владелец пула — должность для HiPo функции или компании, так как она включает в себя две важнейшие роли: развивающую и интегрирующую.

Вторичную выгоду от виртуальных структур приобретают и непосредственные руководители участников экспертных пулов, так как в ресурсном пуле эксперты оцениваются по результатам, получают мотивацию к развитию и повышают свой уровень экспертизы. Как правило, рутинная процессная деятельность часто служит иллюстрацией к принципу Питера: «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности». Продуктовая деятельность этот принцип частично или полностью амортизирует.

Задачи развития экспертов агрегируются не у непосредственного руководителя, а там, где есть более полное представление об экспертизе в функции. Это позволяет выстраивать планы обучения с более четким и системным пониманием организационных требований.

Резюме

Внедрение гибкой методологии и продуктового подхода — логичный ответ крупных компаний на актуальные вызовы. Но в сложной оргструктуре, охватывающей десятки тысяч человек, привлечь нужный ресурс все равно что найти иголку в стоге сена, договориться о его выделении — равносильно победе в перетягивании каната. И даже если вам удастся собрать экспертов для разработки нового продукта, матричный конфликт слишком часто приводит к тому, что продуктовые команды распадаются до того, как успевают раскрыть свой потенциал.

В крупной компании, где путь согласований и поисков ресурсов может показаться лестницей в небо, виртуальные структуры играют ту же роль, что и лифты в высотном доме: они быстро поднимают человека туда, где его ждут.

1Cummings T. G. & Worley C. G. (2009). Organization Development & Change. 9th Edition. Mason, South-Western/Cengage Learning.

Роль HR в обеспечении продуктивных коммуникаций

HR играет ключевую функцию не только на этапе создания кросс-функциональной среды. Он же должен обеспечивать бесперебойную работу этого механизма. Эйчар следит за тоном коммуникаций, оценивает их конструктивность и ценность для проекта.

Выясняет, насколько системно происходит информирование команды о новостях, результатах очередного этапа и т.д. Изучает принятые модели общения и анализирует, насколько они действенны. Наблюдает за частотой совещаний, где собирается вся команда, оценивает роли и вклад каждого участника проектной группы, проясняет, всем ли сотрудникам понятны цели, комфортно ли им работать над общей задачей.

В зону ответственности HR входит анализ вовлеченности сотрудников в проект. Его цель – определить «достигаторов», которые смогут работать в команде, принося пользу бизнесу и самому себе.

Зачем кросс-функциональность HR-менеджеру

Сфера HR остро нуждается в кросс-функциональных менеджерах. Успешные HR-специалисты постигают основы маркетинга и учатся грамотно применять самые разные маркетинговые инструменты — от «воронок» до исследований и таргетинга, чтобы сделать поиск специалистов эффективнее и быстрее. Марчар, или HR-маркетолог, — это уже не столько новый тренд, сколько новая реальность, объявления о поиске таких специалистов постоянно появляются на hh.ru.

Растет спрос на HR-специалистов с опытом и экспертизой в ИТ-сфере. Знание основ программирования дает новые инструменты для оптимизации поиска и найма, рынок диджитал-инструментов для управления персоналом растет, и для того, чтобы ориентироваться в них и грамотно использовать, нужны навыки работы с высокими технологиями и глубинное понимание диджитал-процессов.

Чтобы выигрывать в борьбе за таланты, компании серьезно работают над своим работодательским брендом. Представьте, какую пользу делу может принести HR-специалист, который знает современные тренды, умеет анализировать целевую аудиторию, проводить исследования, «упаковывать» и доносить уникальное предложение работодателя до потенциальных сотрудников самым эффективным способом. Такой человек, сочетающий функции HR-специалиста, социолога, маркетолога и порой SMM-специалиста, на рынке труда обладает мощным конкурентным преимуществом.

BPM и ACM

Тут я сознательно ступаю на скользкую почву, так как предвижу реакцию адептов ACM (Advanced/Adaptive Case Management): «Ага! Мы всегда говорили, что бизнес в принципе нельзя запрограммировать!»

Может быть можно, может быть нельзя… Скорее всего, в каких-то случаях можно, а в каких-то нет.

Вот говорят, что доля knowledge work постоянно растет. Но где именно она растет? В США, активно выводящих всю рутинную деятельность в Азию. Вот и сообщают нам сидящие в США аналитики о своих вполне прогнозируемых наблюдениях. Но ведь насколько выросла доля knowledge work в одном месте, ровно настолько же выросла доля routine work в другом. А управлять рутинными процедурами, исполняющимися на другом конце глобуса – это ведь самая подходящая для BPM задача.

В свете вышеизложенного я хотел бы поинтересоваться у критиков BPM из числа адептов ACM: вы уверены, что критикуете BPM, а не wokflow? Не являются ли объектом вашей критики BPM-проекты, в которых либо пытались решать задачи бизнеса, не выходя за рамки workflow, либо бизнес-проблематика вообще отсутствовала?

Потому что в этом случае их провал предсказуем, но он вовсе не означает, что BPM указывает неверный путь. Просто тщательнее надо работать.

Что касается ACM, то это безусловно вещь полезная, но только как дополнение к BPM, а не как замена. Плюс к этому, ACM на сегодняшний день вещь менее зрелая, чем BPM, и поэтому тот, кто наломал дров с BPM, с ACM скорее всего наломает дров еще больших.

Похожие записи:

Прикольные и смешные фамилии людей: список реальных имен по паспорту в россии и в мире Годовой оборот предприятия где посмотреть? Платные опросы Стоимость разработки бизнес плана москва Выбор редакции Таргетолог: 4 преимущества и 4 недостатка профессии