Индивидуальный план развития сотрудника

Содержание

Индивидуальное развитие: с чего начать?

Принимая участие в процессе индивидуального развития, сотрудник берет на себя ответственность за определение собственных первоочередных потребностей в развитии, выбирая цели для обучения, методы и приемы, а также оценивая собственные результаты. Процесс любого развития, и индивидуального в том числе, условно можно разделить на несколько этапов:

  • Первоочередным и самым важным шагом на пути к индивидуальному развитию является понимание необходимости этого развития. Здесь на помощь может прийти HR- специалист, который проконсультирует кандидата или предоставит ему необходимые данные оценки по результатам проведенных мероприятий. Но, повторимся, решение о развитии принимает только и непосредственно сам кандидат.
  • Вторым этапом станет определение сферы или направления развития, при котором будут полезны данные одного или нескольких источников, предоставленные сотруднику его руководителем или HR-подразделением. Сюда относятся: результаты ежегодной оценки, прохождения центра развития, обратной связи от коллег и др.
  • Для систематизации полученной информации доступна Универсальная модель компетенций SHL — UCF (Universal Competency Framework), где сотруднику предлагается проанализировать степень проявленности у себя 8 факторов, таких, как: руководство и принятие решений, поддержка и сотрудничество, взаимодействие и презентационные навыки, анализ и интерпретация и др.
  • Третий этап — анализ особенностей процесса обучения, осознание специфики своего стиля обучения и причин, которые могут повлиять на результативность работы. На этом этапе кандидат определяет свой профиль ученика и предпочтительные методы обучения.
  • Этап четвертый — непосредственное формирование индивидуального плана развития, для чего необходимо по каждому направлению развития определить результат (на основании технологии SMART), выбрать необходимые развивающие действия, указать сроки их выполнения и тех коллег, которые будут включены в этот процесс.

Для того чтобы намеченный план развития реализовывался в соответствии с поставленными целями, необходимо регулярно проводить общий мониторинг соответствия поставленных целей результатам. Такой контроль необходимо осуществлять совместно с сотрудником 1 раз в 3-4 месяца, либо в зависимости от графика развивающих мероприятий. Здесь необходимо фокусироваться не столько на достижении определенных результатов, сколько на осуществлении самих действий по развитию. Практические советы по составлению индивидуального плана развития, включая пример его заполнения можно найти в Сборнике развивающих действий компании SHL Russia. Более подробную информацию об этом инструменте и особенностях работы с ним Вы можете получить у Вашего аккаунт-менеджера или в офисах компании SHL Russia.

Шаг 3. Прогнозируем инвестиции

На третьем листе нашей расчетной модели располагается прогноз инвестиций, который детализирован поквартально и состоит из трех разделов:

  1. Инвестиции в текущий бизнес — финансирование обновления используемого компанией автопарка и складского оборудования, а также приобретение новой оргтехники взамен износившейся и устаревшей.
  2. Инвестиции в запуск нового магазина (в том числе приобретение здания, торгового оборудования и оргтехники).
  3. Инвестиции в открытие представительства компании (приобретение дополнительного транспорта, складского оборудования и оргтехники для работы представительства).

Пользователь должен внести суммы предполагаемых инвестиций в зеленые ячейки разделов таблицы, затем автоматически будут рассчитаны общая сумма инвестиций, потребность компании в заемных средствах на них и стоимость их обслуживания.

Потребность в привлечении кредитов рассчитывается как разность между общей суммой инвестиций в квартал и суммой прибыли компании из листа «Финплан».

Стоимость обслуживания кредитов рассчитывается в отдельной строке таблицы как произведение суммы потребностей в привлечении кредитов на величину среднегодового процента за пользование кредитов в квартал.

Прогноз инвестиций компании «Волга» на 2018 г. — в табл. 3.

Из данных таблицы следует, что расчетная стоимость использования заемных средств — 1877 тыс. руб. — практически совпадает с годовой целью в 2000 тыс. руб.

Планирование индивидуального развития / Personal Development Planning

Внедрение системы индивидуальных планов развития позволяет компании выстроить экономичную и эффективную программу обучения сотрудников для повышения качества их работы. PDP включает в себя индивидуальные способы, методы и направления развития конкретных компетенций, необходимых на различных уровнях организации.

По итогам семинара слушатели получают сертификат SHL.

Развитие сотрудника, особенно, если он занимает ключевую позицию в компании — приоритетная задача руководителя, потому как эффективность работы всей организации напрямую зависит от квалификации работников. Одним из методов, способствующих совершенствованию сотрудников, является составление индивидуального плана развития (ИПР).

Индивидуальный план развития сотрудника — это мероприятия, целью которых является повышение эффективности специалиста. Планирование развития подразумевает самостоятельный контроль над процессом собственного роста, при его составлении учитываются потребности самого работника, для которого этот план составляется, и потребности компании. По этой причине ИПР полезен и выгоден обеим сторонам.

Для того чтобы план индивидуального развития сотрудника был действительно эффективным, его должен составить опытный специалист, имеющий соответствующие навыки. Создание плана включает в себя детальную проработку четырех этапов:

  1. Подготовка. На этом этапе разрабатываются рекомендации по развитию сотрудника, формируются приоритетные направления.
  2. Составление плана. План составляется в виде таблицы, где отражены все рекомендации и описаны методы развития.
  3. Согласование. После составления плана его необходимо согласовать с руководителем и, в случае необходимости, внести поправки.
  4. Утверждение. На заключительном этапе руководитель еще раз проверяет составленный план на соответствие задачам и при отсутствии замечаний утверждает его.

Грамотно составленный и активно используемый план развития сотрудника — эффективный инструмент, способный помочь при:

  • разработке стратегий индивидуального обучения;
  • управлении знаниями;
  • формировании интеллектуального капитала;
  • повышении эффективности управления в организации.

Чтобы намеченный план развития сотрудника реализовывался в соответствии с поставленными задачами, нужно регулярно проводить общий анализ результатов на предмет их соответствия целям компании.После проведения мероприятия или во время каждого из этапов необходимо обеспечить сотруднику обратную связь, которую могут дать HR-специалисты, руководители компании или HR и руководитель вместе.

Компания SHL Russia располагает огромным инструментарием для эффективных HR-решений, в том числе составление ИПР. Опытные специалисты компании проводят практические семинары для кадровых работников и руководителей, занимающихся индивидуальным планированием. Знания, полученные благодаря инструментам SHL, станут незаменимым помощником на пути повышения эффективности работы любой организации.

Подробнее об ИТР и ИПР

Современный специалист должен обладать навыками, о которых не знали еще полвека назад: возьмем для примера хотя бы творческое мышление, а ведь оно — лишь верхушка айсберга. При этом государственные институты, в которых люди сейчас получают основную массу своих навыков — школа и университет, — зачастую используют старые программы и в этом плане безнадежно устарели. Стало быть, полагаться исключительно на высшее образование — идея рискованная и отчасти неоправданная, поскольку мир меняется куда быстрее, чем образовательные стандарты.

Здесь мы и обращаемся к индивидуальной траектории и плану развития, которые будут более правильным решением данного уравнения: они помогают не только помнить о своих главных целях и точках роста, но и перестать полагаться лишь на высшее образование. Значения обоих терминов не являются до конца оформленными, более того, об их финальном определении можно поспорить (особенно в случае с «траекторией»). Тем не менее в целом можно сказать, что разница между терминами заключается преимущественно во временных рамках: ИТР рассчитана на долгосрочную перспективу (от 3 лет и больше), а ИПР — на краткосрочную (максимум 1 год).

Грубо говоря, ИТР можно сравнить с планированием карьеры, а ИПР — конкретной работы здесь и сейчас. С учетом этих установок мы и будем рассматривать термины в рамках данной статьи, с фокусом на ИПР.

Как составить план персонального развития?

Давайте пошагово разберем, как разработать собственный план и каким образом адаптировать его под свои потребности и возможности.

Шаг 1. Оценка нынешнего положения дел

Ни один план не может существовать без отправной точки. Именно ее нам надо определить в первую очередь. Сделать это не так просто, потому что большинство из нас склонны переоценивать или недооценивать собственные достижения, способности и возможности. Так что вам может понадобиться сторонняя помощь.

Итак, на какие вопросы надо ответить на этом этапе:

  1. Насколько я доволен своей жизнью сейчас?
  2. Какие сферы жизни у меня в порядке, а какие следует развить?
  3. Что я делаю хорошо, а над чем еще нужно работать?
  4. Какие полезные навыки и привычки у меня есть?
  5. Каких навыков, привычек и знаний мне не хватает?
  6. В каких случаях я чаще всего срываюсь, отвлекаюсь или бросаю дело?
  7. Каково состояние моих ресурсов?

Шаг 2. Определение глобальных целей

На втором этапе нужно понять, чего именно вы хотите достичь. Это можно сделать в нескольких форматах.

Формат 1. Идеальная жизнь

Любой степени подробности описание вашей идеальной жизни. В таком формате можно вытащить свои истинные желания, не задумываясь о степени их реализуемости

Только очень важно контролировать процесс и спрашивать себя, что именно вы описываете: ту жизнь, которую просит ваша душа, или глянцевую картинку из чужого инстаграма?

Формат 2. Долгосрочные цели.

Более конкретный подход, оформляется в виде списка конкретных долгосрочных целей по каждой сфере вашей жизни.

Формат 3. «Каким человеком я хочу стать?»

Здесь мы говорим не о работе, не о достижениях, а о привычках, навыках и личных качествах. Что вы хотите уметь? В чем хотели бы разбираться? Как строить отношения с окружающими? Как реагировать на стресс?

Вы можете выбрать один из трех, все три или любой другой формат. Главное – выйти с этого этапа с четким пониманием, куда именно вы хотите двигаться.

Шаг 3. Определение конкретных целей и шагов

Если в предыдущем пункте мы ответили на вопрос «куда», то теперь пора разобраться, «как». Из этого раздела мы должны выйти с четырьмя готовыми списками:

  1. Цели по методу SMART
  2. Привычки, от которых нужно отказаться, и привычки, которые нужно себе привить.
  3. Навыки, которые нужно освоить.
  4. Обучение, которое нужно пройти.

Шаг 4. Приоритеты и расписание

Отлично, у вас готовы впечатляющие списки. Возможно, вы смотрите на них и думаете, что вам не хватит жизни, чтобы все освоить. И все такое заманчивое, что хочется взяться за реализацию прямо сейчас. Но, если вы составили действительно комплексный план, это слишком много, чтобы взяться сразу.

Придется расставлять приоритеты, проставлять сроки и очередность воплощения. Переносить всю эту красоту в цели на SmartProgress и в ежедневник.

Шаг 5. Конкретные действия

Мы уже много раз об этом говорили и не устанем повторять: главный залог успеха – постепенность и методичность. Не пытайтесь охватить все сразу, делайте понемногу, раскачивайтесь, увеличивайте нагрузку постепенно. Но – регулярно, а не дикими наскоками.

Шаг 6. Контроль результатов и корректировка

Когда с бумаги план переходит в жизнь, непременно вскроются какие-нибудь подводные камни. Вы грезили, как будете заниматься спортом по утрам, а оказалось, что спросонок вы «деревянный», трените без удовольствия и хотите только кофе и убивать. Или запланировали себе на занятия английским 20 минут в день, а сами за это время успеваете только разогреться.

Нет ничего плохого в том, чтобы корректировать план. Только не забывайте оценивать результаты и менять расписание так, чтобы оно срабатывало с максимальной отдачей при минимальных усилиях. Нет, мы не пропагандируем лентяйство, но ратуем за рациональное использование ресурсов. Если в вас не лезет завтрак или вы не можете заниматься утром, но при этом с аппетитом едите в 11 часов, и трените в удовольствие вечером – подстраивайте план под свои биоритмы, а не под модные стандарты.

Готово, вы великолепны!

Если вы привыкните использовать план персонального развития не как бумажку, а как полноценный инструмент, то удивитесь, насколько проще вам стало двигаться. Если вы каждый день четко видите, куда и зачем идете, что сделано, а что еще нужно сделать, это снимает уровень тревожности, повышает степень удовлетворенности от проделанной работы. Реализуемый план – это доказательство того, что вы на верном пути.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

  1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

  2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

  3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

  4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Как использовать план персонального развития в жизни?

Каждый человек, увлеченный саморазвитием, рано или поздно сталкивается с тем, что направлений развития слишком много, и за ними теряется общая картина. Даже те, кто привык к планированию и регулярно делает списки на год, месяц, неделю и день, порой теряются и не могут понять, куда именно идут. Или заполняют ежедневник только текущими задачами, забывая работать на перспективу.

Тут на помощь может прийти персональный план развития, который отвечает на следующие вопросы:

  1. Какой жизнью я хочу жить?
  2. Каким человеком собираюсь стать?
  3. Какие навыки мне для этого нужны?
  4. Каких знаний мне не хватает?
  5. Какие краткосрочные и долгосрочные цели я должен поставить для достижения желаемого?
  6. Что мне нужно начать делать, а что – прекратить?
  7. Какие конкретные шаги я должен принимать?
  8. Какие качества мне нужно в себе искоренить, а какие – приобрести?
  9. Какие препятствия я могу встретить и как буду их преодолевать?

Готовый план, который вы всегда держите под рукой, поможет вам видеть общую картину и всегда помнить, куда и зачем вы двигаетесь. Естественно, план будет поддаваться корректировке, ведь обстоятельства поменяются, ваши мысли, приоритеты и желания – тоже. Но само наличие плана уже существенно облегчит движение к вашим целям.

Важность планирования развития

Современный мир, рынок и работодатели постоянно меняют условия и требования, предъявляемые к специалисту, и чтобы регулярно, а главное, вовремя реагировать на изменения, ему нужно отслеживать тенденции самостоятельно (но не без помощи — об этом ниже). И в первую очередь думать о том, куда движется мир, насколько его личные цели согласуются с этим движением, и постоянно учиться новому, что для многих с непривычки может быть серьезной проблемой. Многие люди по-прежнему являются приверженцами концепции «образование на всю жизнь», которая сильно устарела: ей на смену давно пришла идея lifelong learning — «образование через всю жизнь», или непрерывное образование.

и  нужны как раз для того, чтобы в любой момент времени четко знать, чего вы хотите добиться в долгосрочной или краткосрочной перспективе с учетом всех возможных рисков и неожиданных перемен. ИТР и ИПР могут касаться как личностного роста — например, выработки полезных привычек или освоения новых качеств, навыков и компетенций, — так и профессионального развития в рамках одной компании или всего предполагаемого карьерного пути.

«Я всю свою жизнь составляю списки: идей и компаний, чтобы их основать, людей, которые добиваются результата. Каждый день я прорабатываю эти списки, и эта последовательность вызовов продвигает меня вперед», — говорит , основатель компании Virgin Group.

План развития территории продаж — пример создания нового подразделения

Создание новых подразделений — значимый этап развития бизнеса. Увеличение штата автоматически приводит к расширению клиентской базы и повышению прибыли. Фирма закрепляет свое место на рынке и улучшает репутацию. План развития отдела продаж, образец которого подходит для новых работников и руководителей может выглядеть следующим образом:

  1. Создание документальной базы, описывающей тактику ведения переговоров и заключения сделок. В зависимости от специализации компании, число документов может варьироваться от 10 до 30.
  2. На третьей или четвертой неделе с момента основания подразделения, руководители составляют списки кандидатов на должности. После тестирования соискателей формируют кадровый резерв.
  3. Назначается сотрудник, ответственный за разработку рабочих стандартов, организацию обучающих тренингов и формализацию бизнес процессов.
  4. Повышается квалификация молодых бойцов. Для этого проводят тренинги разных форматов, обмениваются опытом с коллегами из других подразделений.

Уже через четыре месяца сформированное подразделение будет приносить стабильную прибыль. Благодаря постоянному обучению, квалификация молодых бойцов будет расти, что благоприятно отразиться на количестве встреч и заключаемых контрактов. Новые сотрудники отличаются более высокой мотивацией: они тщательно выполняют личные обязанности, стараются достичь лучших результатов, чем более опытные коллеги.

План развития отдела продаж — что это и почему он нужен?

Разработать план развития продаж для подразделения компании значит описать способы, принципы и тактику достижения целей, выделенных из общей стратегии фирмы. Внедрение документа упрощает аудит, располагает к увеличению прибыли и формированию положительной репутации на рынке. Секрет эффективных продаж кроется в умении управлять и предсказывать.

Тактика развития — значимый рычаг управления сотрудниками, который направляет и мотивирует как новичков, так и руководителей.

Отсутствие документа в компании приводит к неизбежным проблемам:

  • Отсутствие мотивации у работников. В отсутствие проекта развития сотрудники не видят перед собой цели, а потому не ощущают результатов личного труда.
  • Руководители отдела не знают об актуальных целях компании. Сотрудники не могут работать одновременно на увеличение всех показателей: расширение клиентской базы, увеличение прибыли или объемов продаж. План развития отдела продаж описывает конкретные задачи и способы их выполнения.
  • Регулярная потеря клиентов и прибыли из-за отсутствия формализованной тактики заключения сделки.

Любая из перечисленных проблем отрицательно влияет на прибыль. Если руководство регулярно сталкивается с такими обстоятельствами, переходить к разработке плана нужно уже сегодня.

План по развитию продаж — образец технологии выхода в другие регионы

По мере своего развития, компания расширяется географически. Открытие филиалов в других регионах свидетельствует о процветании фирмы, открывает новые возможности для осваивания смежных специализаций.

Вопрос открытия филиала связан с рядом опасений. Неизвестные конкуренты, политика рынка и целевая аудитория заставляют то и дело откладывать планы по развитию компании.

Владельцы крупных предприятий упоминают о двух основных проблемах работы регионах:

  • Потребители не намерены заключать контракты с неизвестной фирмой;
  • Сотрудники переходят к конкурентам, передают информацию о клиентах за денежное вознаграждение.

Две базовые технологии по осваиванию новых регионов помогут избежать нежелательных проблем при открытии филиала.

1. Предварительное дистанционное обсуждение перспектив сотрудничества с предполагаемыми клиентами в новом регионе. Первыми потребителями становятся крупные фирмы, или наоборот – новички, не успевшие стать постоянными клиентами конкурентов.

Для взаимодействия с каждым из клиентов формируется отдельная группа, которая выезжает в регион для заключения контракта. Если переговоры отнимают более 10 рабочих дней, в регионе целесообразно открыть штаб — квартиру. Общение с клиентом на всех этапах будет находиться под контролем руководства, а работа в регионе не потребует лишних вложений.

2. Если в регионе уже заключено несколько контрактов, целесообразно превратить штаб – квартиру в торговое представительство. На этом этапе число клиентов должно насчитывать не менее сотни потребителей средней величины и не менее десяти крупных клиентов. Фирма переходит к открытию офиса и найму сотрудников. При необходимости, в регион переносят часть производства.

Менеджеры, направленные для работы с крупными клиентами, налаживают личные связи. Так коммерсанты расширят клиентскую базу и обезопасят новый филиал от влияния конкурентов.

Две перечисленные технологии помогут без лишних вложений финансов и кадров расширить географическое положение фирмы. Руководство сможет контролировать действия работников на каждом этапе и вовремя обнаружить отклонение от ранее утвержденной стратегии.

Твитнуть
Поделиться
Поделиться
Отправить

Вам будет интересно

Стратегия продаж

План продаж образец

Стандарты работы менеджера по продажам

Автоматизация kpi

Разработка KPI

Тренинги по продажам

Структура бизнес-плана

Бизнес-план может выглядеть по-разному в зависимости от вида компании и приоритетов предпринимателя, который ее создает. Не существует четко закрепленной модели плана, но есть примерная структура, которой стоит придерживаться. Особенно если не было предыдущего опыта составления таких стратегий.

  1. Титульный лист. Должен включать в себя название компании, имя владельца и контактную информацию.
  2. Поможет ориентироваться и быстро переходить на нужные страницы.
  3. Вступление. Краткое описание компании, ее истории, ресурсов, размера команды, миссии и уникальности. Инвестор должен понять, откуда к нему пришли и с кем предстоит строить бизнес.
  4. Описание бизнеса. В этом пункте описывается концепция и основная идея бизнеса. Что продают/предлагают, зачем и для кого.
  5. Описание отрасли. Что уже есть в сфере, какие у нее перспективы и основные тренды. Какие есть основные игроки, какой у них рост и почему выгодно предлагать здесь свой продукт.
  6. Конкурентный анализ. Чем конкуренты отличаются от вашего предложения, какие у них сильные и слабые стороны, как вы сможете их обойти и чем способны удивить.
  7. Анализ рынка. Здесь описывается портрет клиента. Кто он, сколько зарабатывает, какие у него привычки и потребности и почему ему нужен именно ваш продукт.
  8. Описание команды. Люди с каким опытом будут руководить компанией. Что они знают о сфере и почему на них можно положиться.
  9. Операционный план. Как компания будет функционировать, какие операции будут выполняться каждый день. Какие стоят долгосрочные операционные перспективы.
  10. Маркетинговый план. Здесь описывается стратегия продажи продукта и методы ее достижения.
  11. Финансовый план. Описание текущих и последующих расходов компании с составлением различных прогнозов.
  12. Приложение. Дополнительная информация, которая не подходит ни к одному из предыдущих пунктов, но поможет убедить инвестора.

План развития территории продаж — пример разработки

На первом этапе создания документа, проводят аудит ранее сформировавшейся системы.

Сведения о следующих четырех пунктах будут полезны в будущем:

  • Тактика привлечения новых клиентов;
  • Статистические данные о результатах за отчетный период;
  • Корректность и содержание служебных инструкций;
  • Способы мотивации работников.

Перечисленные показатели следует изучить чтобы выделить основную цель документа, сделать его понятным и эффективным.

В результате фирма получит план по развитию продаж, образец которого создают в несколько этапов:

  1. Определение основной цели, отвечающей общей стратегии предприятия. Проект может быть нацелен на повышение объема продаж, привлечение новых потребителей или рост прибыли.
  2. Разработка системы контроля за выполнением проект. Во время разработки определяют несколько контрольных показателей, которых потребуется достичь в отчетные сроки.
  3. Описание тактики выполнения плана. Работники должны получить инструкции по последовательному достижению поставленных целей в отчетные сроки.
  4. Перечисление конкретных действий, необходимых для выполнения каждым сотрудником отдела.

На каждом этапе создания проекта будет необходимо делать дополнительные уточнения, связанные со специализацией конкретной фирмы. Руководство назначает сотрудников, ответственных за достижение контрольных показателей, выполнение тактики. Следить за выполнением пунктов документа могут как руководители отдела, так и наиболее инициативные работники из числа подчиненных.

Можно ли составить план самому

Елена Малькова считает, что успех плана сильно зависит от того, что бизнесмен умеет делать сам. Бывают случаи, когда предприниматель/руководитель компании хорошо владеет методиками исследования рынка, у него есть опыт запуска стартапов и он знает основные форматы бизнес-планов. Для расчетов ему понадобится помощь грамотного финансиста. А также, вероятно, ему нужно будет сделать несколько полевых исследований силами сотрудников собственной компании или сторонних агентств. В этом случае он может выступить и как эксперт, и как интегратор результата.

В случае, если руководитель компании обладает сильной бизнес-чуйкой, лидерским талантом, опытом и сильной профессиональной командой, в которую входят директор по маркетингу, финансовый директор, коммерческий директор и директор по производству, то руководитель может организовать работу команды над бизнес-планом. В такой ситуации «приглашенные» специалисты будут полезны на этапах выполнения внешних исследований, работы с первым лицом при подготовке решения о стратегии и бизнес-модели, для оценки разработанного бизнес-плана, готовности команды к презентации перед инвесторами, организации командной дискуссии.

Если опыт в развитии инвестиционных проектов мал, а команда первого лица не контактировала с новым типом инвестора, то лучше обращаться к специалистам. Это могут быть разные профессионалы, и сам проект по разработке бизнес-плана будет состоять из отдельных элементов: исследования, описания бизнес-модели, финансового анализа, оформления презентации и пр. Главное здесь — собрать информацию у разных специалистов и интегрировать ее в единый документ, который будет соответствовать интересам инвесторов. Такая работа обладает более сильным потенциалом для руководителя, чем полный аутсорсинг. Ведь, погружаясь в работу с консультантами, координируя усилия разных специалистов, руководитель и сам начинает довольно хорошо ориентироваться в материале. А это сделает его более уверенным в работе с инвесторами.

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

  1. SWOT-анализ;

  2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

  3. формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Определите KPI для индивидуального плана развития специалиста

Как понять, что вы не просто прочитали какую-то книгу или прослушали курс, а действительно овладели компетенцией и повысили уровень навыков себя или своего сотрудника? Нужно ввести KPI эффективности.Это могут быть тесты по проверке навыков. Или выполнение задач повышенной сложности на работе. Или создание личного проекта. Придумайте формат, который удобнее вам или вашему сотруднику.

Главный нюанс — будьте честны с собой. Вы уже составили график роста и наметили траекторию. Вычеркивайте из них пункты только тогда, когда уверены, что овладели навыком. А не когда дочитали книгу или дослушали курс.