Как галицкий создал «магнит» и почему его продал

Почта России и Магнит: доставка продуктов до покупателя

Конечно, это очень сильное решение: доставка продуктов питания ресурсами Почты России и очень интересно посмотреть на реализацию данной идеи на практике, дополнительно к колоссальному потоку посылок из Китая, которые опять же отрабатывает Почта России….

• Будет ли это курьерская служба до двери?
• Пункты получения продуктов питание на почте?
• Доставка в напрямую в магазин?

Ответить на данные вопросы довольно тяжело, так как сам по себе проект подразумевает как приемку заказов, так их комплектацию, сортировку и последующую логистику да и многое другое.

Проект, конечно для российского рынка амбициозный, но не новый, достаточно вспомнить сеть Утконос, но одно дело масштабы Утконоса, а другое дело масштабы Почты России, но как говорится поживем — увидим, а рынок развивается и полностью информатизируется, но риски есть и риски колоссальные, надеюсь про них кто-то думает.

Благотворительная деятельность Сергея Галицкого

Основатель одной из крупнейших компаний на российском рынке имеет оригинальные суждения о многих вещах, чем привлекает внимание не только партнёров по бизнесу. Например, он не приветствует попыток государства заставить предпринимателей заниматься благотворительностью

«Это должно нравиться, а не делаться из-под палки» — утверждает С. Галицкий.

Рука дающего не оскудеет

При этом предприниматель содержит футбольный клуб «Краснодар» и детскую академию-интернат, где мальчики 12–14 лет живут и получают общее образование при углубленных занятиях спортом, особенно футболом. Здание Академии ФК расположено в Краснодаре и выделяется из городского пейзажа красотой ландшафтного дизайна и уютом в помещениях.

На средства Сергея Галицкого в Краснодаре выстроен один из лучших футбольных стадионов с привлечением современных технологий. Горожане бесплатно могут прогуляться по фантастическому парку, окружающему постройку. Кроме деревьев и цветов со всех концов света, посетители увидят до 30 объектов спортивного назначения и оригинальный дизайн парковых зданий.

Не останавливаясь на достигнутом, владелец «Магнитов» взялся финансировать реконструкцию городского кинотеатра «Аврора» (1967), объявленного памятником архитектуры. Чернеющий остов памятника чудом уцелел после неоднократных попыток продажи и сноса. Единственным мотивом своего поступка Галицкий назвал желание сохранить любимый краснодарцами культурный центр, где многие из них провели юные годы.

Трудно переоценить значение компании «Тандер» как работодателя, 280 тысяч человек работают сегодня в сети «Магнит», имея возможность роста, официальную зарплату и полный социальный пакет. Открыты двери компании и для инвалидов. Главными условиями являются целеустремлённость, желание работать и способность учиться.

Грузчик, банкир и моряк: начало истории

К 1994 году 27-летний Сергей Галицкий успел побыть грузчиком и банковским работником, а затем — вместе с партнерами взял кредит на запуск собственного оптового парфюмерно-косметического бизнеса. Так появилась компания «Трансазия». Она быстро росла и в 1995 году получила право эксклюзивных поставок Procter & Gamble на юге России. Но по условиям работы с P&G партнерам нужно было создать отдельную компанию, которая бы торговала только ее брендами. Ей стала «Трансазия», а для продажи всех остальных марок было создано новое юрлицо — «Тандер»: именно оно впоследствии станет «Магнитом».

В 1997 году партнеры разделили бизнес, Галицкий забрал себе «Тандер», оставив партнерам «Трансазию». «Трансазия» была дойной коровой — там были гарантированные поставки, эксклюзив, регулируемые наценки. «Тандер» был гораздо более сложным бизнесом. Сергей выбрал компанию, которую нужно было развивать», — рассказывает один из первых менеджеров компании, бывший финансовый директор и миноритарный акционер «Магнита» Александр Присяжнюк. Работал бизнес «Трансазии» поначалу так: водитель грузовика вместе с продавцом ездили по оптовым торговым точкам и продавали им косметику и бытовую химию, а грузовики были чем-то вроде склада на колесах. Первое время Галицкий сам ездил по точкам. Однажды его грузовик перевернулся и, чтобы спасти хоть что-то, ему пришлось ведрами собирать рассыпавшийся порошок. «Тандер» работал иначе: торговые представители объезжали точки оптовиков и собирали заказы, а затем — доставляли товар покупателю.

Будущий второй человек в «Магните», отставной моряк Владимир Гордейчук начинал работу в «Тандере» за рулем грузовика. В компанию он пришел еще в 1996 году, недолго поработал водителем, потом получил место торгового представителя, потом — руководителя продаж, а спустя три года стал исполнительным директором. «Сергей быстро принимал решения, — вспоминает о начале своей карьеры один из бывших топ-менеджеров «Магнита».— Мне не было 25, он приехал на встречу с менеджерами в наш филиал, мы поговорили и он сказал: «у мальчика умненькие глазки, давайте его двигать». Ему достаточно несколькими словами обменяться, чтобы понять, стоит с человеком работать или нет».

$490 млн Галицкий вложил в футбольный клуб и стадион

Галицкий отвечал за идеи, Гордейчук — за их реализацию. «Владимир — как бультерьер по характеру: если ему поставить задачу, то он ее не отпустит, пока не перегрызет, не решит. У него была бешеная работоспособность, мог работать семь дней в неделю, даже когда это было не нужно», — вспоминает Присяжнюк. А еще Гордейчук увлекался классической философией: «Мог до 11 вечера быть на работе, потом в 4 утра встать и начать читать Гегеля или Ницше, потом вернуться в офис и в 9 собрать совещание с обсуждением. Пытался систематизировать вещи с точки зрения философского подхода, найти для бизнес-процессов какую-то теоретическую базу».

Перезапуск сети и быстрый рост

К 2004 году компания уже достигала вершины – лидерства по числу магазинов в России, но в Москве их было все еще мало, и сеть, по сути, не замечали на общефедеральном уровне.

Чтобы громче заявить о себе, в «Магните» решились на так называемый «перезапуск» сети. Как итог, появилось несколько форматов магазинов. Это, прежде всего, формат «у дома» – наверное, самый узнаваемый из таких магазинов сегодня в России. Также были выделены гипермаркеты – крупные супермаркеты соответствующего формата. Чуть позднее, в 2010 году появляется «Магнит Косметик», а спустя еще 2 года – «Магнит Семейный» (среднее между магазинами и у дома и гипермаркетами).

Но на новые магазины нужны были большие деньги, которых у сети поначалу не было. Чтобы привлечь побольше инвестиций, в 2006 году компания выходит на IPO (первичное размещение акций) на российских биржах ММВБ и РТС.

Именно привлеченные деньги позволили открыть первые гипермаркеты и запустить рестайлинг. Еще 10 гипермаркетов было открыто на деньги, вырученные за акции на Лондонской фоновой бирже в 2008 году.

Позже компания Галицкого начинает работать над принципиально новыми для российского ритейла проектами:

• в 2004 году центр оптовой торговли переводится из Краснодара в небольшой город Кропоткин;
• в 2009 году «Магнит» налаживает прямой импорт продукции от компаний, имеющих производства в России (без посредников удалось установить более низкие цены);
• в 2011 году в Краснодарском крае создается собственное производство овощей и зелени – тепличный комплекс «Зеленая линия»;
• в 2013 году открывается компания «Магнитэнерго» – уникальный случай, когда магазины сети электроэнергией питает собственная энергетическая компания. Это тоже дало минус к ценам и приближало «Магнит» к лидерству на рынке.

С 2005 года «Магнит» начинает невероятно быстро расти. В разных регионах страны массово открываются магазины. Потом участники этого процесса рассказывали, что компания приезжала в новый город, быстро находила свободное помещение, максимально быстро и дешево его оформляла и начинала работу нового магазина. Никто из конкурентов не мог так быстро вести дела, как «Магнит».

Не в последнюю роль это заслуга самого Галицкого, который вместе с Гордейчуком принимали решения буквально с самых низших уровней – вплоть до того, какой ценник поставить на какой товар.

Компания по максимуму экономила благодаря собственной логистике и очень высоким требованиям к персоналу. В «Магните» создали очень мощную информационную систему, которая практически в автоматическом режиме обрабатывала данные с нескольких тысяч магазинов по всей стране, рассчитывая для них поставки товаров точно в срок. За это компанию часто называли одной из самых инновационных в мире.

Поначалу Галицкому банки неохотно давали кредиты – руководитель малоизвестной компании приезжает из Краснодара в Москву, идет к начальнику отдела банка и просит пару десятков тысяч долларов. Конечно, немногие банки на это соглашались.

Зато потом компания стала очень привлекательным заемщиком благодаря быстрому росту и хорошей выручке. Но теперь уже сам Галицкий не хочет «жить в долг» – при любых проблемах, считал он, ему никто не поможет, ведь за ним не стоят крупные акционеры (имеется в виду, что ближайший конкурент – X5 Retail Group обладала хорошими возможностями). Долг он старается держать на уровне не больше 1,5 величин годовой прибыли.

И вместо того, чтобы наращивать долги, «Магнит» несколько раз обращался на фондовые биржи. За 3 года компании удалось привлечь 1,2 миллиарда долларов на развитие.

Инвесторы тоже неплохо заработали, с 2006 по 2014 годы стоимость акций «Магнита» выросла в 15 раз, стоимость всей компании достигла 30 миллиардов долларов.

Сеть магазинов «Магнит» сегодня

В последнее время магазины с красной полосой вырастают как грибы. В одном микрорайоне может появиться несколько «Магнитов» и ни один не будет пустовать. Компания давно вышла из образа «магазина у дома», расставив по объездным дорогам города несколько гипермаркетов, логистических и производственных центров. При этом яркая реклама отсутствует: это один из видов жёсткой экономии, которая позволяет Магнитам удерживать низкие цены.

На сегодняшний день существует четыре формата торговых точек:

• Магазин у дома — небольшое помещение в спальных районах с необходимым ассортиментом, обязательно расположенное на первом этаже. Минимум непродовольственных товаров. Каждый посетитель в среднем тратит по 243 руб., заглядывая в магазин по нескольку раз в неделю.
• Магнит Семейный — арендованное помещение площадью до 1500 кв. м, расположенное в крупных торговых комплексах, максимум продовольственных товаров, большой выбор свежих овощей и фруктов, производство готовой еды. Покупатель тратит здесь около 500 руб. за посещение.
• Гипермаркет — отдельное здание площадью свыше 2000 кв. м с автопарковкой. Большой выбор непродовольственных товаров, производство готовой еды и полуфабрикатов. Цены в гипермаркете обычно ниже, чем в других форматах «Магнита».
• Магнит-косметик — небольшие магазины в спальных районах, предлагающие парфюмерию, бытовую химию и другие необходимые для быта товары.

Нужно уметь вовремя уйти

Галицкий отмечает, что ему было морально тяжело отвечать за каждого из своих 300 тысяч работников. Это постоянное, очень сильное давление. С ним можно справиться в 35-40 лет, но в 50 уже невыносимо. Это стало его второй причиной ухода из бизнеса. Миллиардер признает, что с возрастом начал терять скорость принятия решений.

Он говорит, что когда не удается полностью погрузиться в рабочий процесс, невозможно достичь успеха. Та интенсивность, с которой он работал много лет, разрушительно сказывалась на его здоровье.

Бизнес — это постоянная интеллектуальная игра, которая сильно выматывает. Всегда думаешь, что отдохнешь на праздники, а потом силы вернутся. Но в какой-то момент стало очевидным, что операционный менеджмент при той интенсивности, которая была в последние 25 лет, уже не под силу выполнять в предпенсионном возрасте.

Чудо природы и произведение искусства: на аукционе продадут скелет трицератопса

Романтика за деньги: стоит ли работать дальнобойщиком в России и какие зарплаты

Люди платят мошенникам за услугу 300 р., но в итоге лишаются госвыплат

Миллиардер подчеркивает, что передавать управление кому-то из своих менеджеров он при этом не хотел, так как понимал, что в этом случае все равно будет вынужден с ними регулярно встречаться, входить в состав совета директоров. Он привык брать ответственность за все принятые решения, поэтому не смог бы поступать иначе.

Секрет успеха Сергея Галицкого

Основатель и владелец «Магнитов» 50-тилетний Сергей Галицкий (Арутюнян) родился в г. Сочи. Исторически Черноморское побережье стало обителью одной из самых предпринимательских наций — армян. Мелкая рыночная торговля и магазины до сих пор сконцентрированы в руках армянского бизнеса. Но мало кто из соплеменников Галицкого может похвастаться созданием целой империи «с нуля». Основными секретами успешного бизнеса хозяин сети «Магнит» считает:

природную склонность, которую важно в себе определить;
сильную мотивацию, постоянно обновляемые цели;
любить и понимать то, что делаешь.

«Настоящих предпринимателей не может быть много, так же как талантливых музыкантов, футболистов или актёров» — сказал Галицкий в интервью Олегу Тинькову

По мнению бизнесмена, важно рассмотреть в себе или в ребёнке талант и развивать его. «Тот, кто пытается заниматься не своим делом, обязательно проиграет» — подчеркнул предприниматель

При этом владелец «Магнита» дистанцируется от современных олигархов, получивших состояние в результате удачного стечения обстоятельств или простого воровства. Его расстраивает, что сегодня законы о предпринимательстве пишут те, кто «ни дня ни стоял за прилавком».

Человек, имеющий более 8 миллиардов долларов личного состояния, постоянно ставит новые цели в виде дорогостоящих проектов, на которые необходимо заработать. Трудолюбие и энергия Сергея Галицкого превратилаего детище в постоянно развивающееся предприятие. Он признаётся, что любит свою работу — зарабатывать деньги собственным интеллектом.

Инвесторы, которые сошли с ума: как «Магнит» вышел на биржу и стал дороже Carrefour

Быстрый рост требовал кредитных денег, и поначалу провинциалам из Краснодара получать их было нелегко. «Представьте, начало 2000-х, ты приезжаешь в Москву в дешевом костюме с южнорусским выговором и приходишь в небольшой, казалось бы, банк — а там у начальника отдела часы за $15 000, жизнь удалась и смотрит он на тебя как… как помните про свиное рыло и калашный ряд?— вспоминает Александр Присяжнюк. — Было немного людей, которые в тот момент в нас поверили и были готовы с нами работать».

С ростом сети банкиры давали кредиты все охотнее, но Галицкий их брать не хотел. «Мне всегда было некомфортно иметь большой долг: EBITDA чуть падает — и ты сразу имеешь проблемы с банками. Если “Пятерочке” теоретически при необходимости могли помочь акционеры, то у нас такой возможности не было, приходилось быть очень аккуратным с долгом. Мы всегда старались держать ковенанты [долг/EBITDA] не больше 1,5», — поясняет он.

Вместо этого «Магнит» пошел на биржу. В 2006 году компания провела IPO, а в 2008 и 2009 годах дважды продавала на рынке дополнительные акции — всего за три года «Магнит» привлек на рынке $1,2 млрд. Инвесторы верили в Галицкого: он мог на них кричать, стучать кулаком по столу, ни во что не ставить их мнение, но компания росла быстрее всех на рынке, вспоминает сотрудник фонда, вкладывавшегося в «Магнит».

Эта вера окупалась: с 2006 по 2014 год «Магнит» подорожал в 15 раз и стоил $30 млрд. Carrefour в Старонижнестеблиевской так и не появился, зато «Магнит» в 2012 году опередил второго в мире ритейлера по рыночной стоимости, хотя по выручке все еще уступал ему почти в десять раз. «Инвесторы сошли с ума», — писал тогда Галицкий в Twitter. Аналитики спорили, что инвесторы ведут себя разумно и покупают перспективы, а компания, наоборот, недооценена: «Магнит» рос на 30% и открывал по 1000 магазинов в год, рентабельность оставалась очень высокой для ритейла — 10-13%, а долговая нагрузка, о которой так заботился Галицкий, — низкой.

Диалог с государственными органами

Наконец, третьей причиной своего ухода он называет государственное регулирование, уровень которого неизменно рос по мере того, как развивалась и росла сеть «Магнит».

Бизнесмен отмечает, что такая ситуация складывается не только в России, но во всем мире. Например, давление испытывает даже американская социальная сеть «Фейсбук». Это удел всех больших и крупных компаний.

Когда же ты в ежедневном режиме нацелен на поиск наиболее оптимальных бизнес-решений, то времени на диалог с государственными органами просто не остается. Эта ниша провисает.

Этой работе ему, как предпринимателю, в принципе, всегда было сложно заниматься. Это никогда не было его сильной стороной, подчеркивает Галицкий.

Продажа сети

18 февраля 2018 года стало известно, что Сергей Галицкий продал 29,1% из принадлежащих ему акций сети «Магнит» государственному банку ВТБ, оставив за собой небольшой пакет в 3%. Также он ушел с должности руководителя «Магнита».

Это стало одной из крупнейших сделок по слиянию и поглощению в России. Галицкий получил за свои акции 138 миллиардов рублей – это всего на 4% ниже текущего курса акций на день проведения сделки. Более того, вся эта сумма была выплачена ему сразу, в день закрытия сделки.

Инвесторы были в шоке от сделки – ВТБ так хитро ее провел, что смог не сделать предложение о выкупе акций миноритарным акционерам (это нужно делать при покупке 30% и более акций, а банк купил чуть меньше). Шок привел к новому падению курса акций, буквально за один день они упали на 10% на Лондонской бирже.

Другие инвесторы были растеряны еще и из-за того, что покупателем акций стал именно государственный ВТБ – учитывая непростые отношения РФ с западным миром, это скорее риск. Многие из них входили в капитал «Магнита», веря именно в личность Галицкого, который теперь уже не имеет отношения к компании.

После того, как стало известно о продаже сети, появилось множество мнений о причинах этого. Многие искренне считали, что Галицкого вынудили продать свое детище – все-таки это была одна из немногих полностью частных компаний, лидирующих в своей отрасли.

Но сам Галицкий, и те, кто с ним знаком, опровергали любые теории заговора. Они считают, что сработало несколько причин:

• за десятки лет бесконечной гонки Галицкий просто устал от всего этого;
• кадровая проблема, обострившаяся после ухода Гордейчука и последовавшие за этим финансовые проблемы «Магнита»;
• неспособность Галицкого самостоятельно решать множество оперативных задач, которые он не мог и передавать кому-то;
• психологическая нагрузка – один человек фактически отвечал за 300 тысяч сотрудников, работающих на него;
• влияние государства – хоть прямого указания продать компанию и не было, при таких масштабах деятельности государственное регулирование способно создавать множество проблем.

Выбор покупателя был предрешен заранее: Галицкий с 2015 года входил в наблюдательный совет ВТБ, был лично знаком с главной банка Андреем Костиным. Также банк ранее занимался тем, что размещал акции «Магнита» на биржах, а еще – мало у какого банка нашлось бы 138 миллиардов рублей свободных денег на такую сделку.

Другой вопрос, что для ВТБ сеть «Магнит» стала непрофильным активом, и как банк сможет им управлять – вопрос остается открытым. Но уже в мае 2018 года ВТБ продает 40% своего пакета акций «Магнита» Marathon Group Александра Винокурова – причем сам же выдает кредит на эту покупку.

Сергей Галицкий пока не начинает новый бизнес. Деньги, полученные от продажи «Магнита», он собирается в Краснодаре, где уже построил футбольный стадион, спортивную школу и современный парк.

Официальная причина продажи акций сети Магнит

Официальная причина звучит так:

Конечно умение договариваться с инвесторами навык важный, и разумеется учитывая богатый опыт основателя «Магнита» он умеет это делать превосходно, так что, скорее всего истинная причина кроется далеко не в этом, а в так называемом будущем и потенциальными рисками, которые сопряжены с данным будущем, вот в чем вопрос, ответ на который мы вряд ли получим, но который точно знает Сергей Галицкий и его ближнее окружение.

Так что думаем, Дамы и Господа бизнесмены и оцениваем потенциальные риски и возможности, которые разумеется меняются в единицу времени.

Официальная сумма сделки: 138 миллиардов рублей и крупнейшим акционером магнита становится Группа ВТБ, что скорее всего повлечет за собой реализацию новой стратегии и смену команды ТОП менеджеров, но это предположение, которое разумеется очень близко к истине, ведь буквально на днях было заявлено, что Почта России займется доставкой продуктов «Магнита» при поддержке ВТБ.

Бизнес

После увольнения из банка Галицкий решил заняться собственным бизнесом. В 1994 году коммерсант основал компанию «Трансазия», которая занималась поставками и продажей косметики от «Avon», «P&G», «Johnson & Johnson». Идея заняться дистрибуцией появилась у Галицкого после разговора со знакомым, который зарабатывал на этом бизнесе. Сергей Николаевич взял кредит на $ 30 тыс, закупил товары от «Johnson & Johnson» и продал его мелким оптом.

Бизнесмен Сергей Галицкий

Через год «Трансазия» уже стала эксклюзивным дистрибьютором продукции «P&G» в Южном регионе. Но предпринимательское чутье заставляло Галицкого двигаться дальше. Предприниматель оставил компанию на партнеров и погрузился в продовольственный бизнес. Начался период взлета в профессиональной биографии коммерсанта.

В 1995 году бизнесмен учредил компанию «Тандер», а через 3 года открыл первый в Краснодаре магазин «Cash&Carry». Галицкий не хотел конкурировать с крупными ритейлерами, поэтому открывал маленькие магазины в небольших городах. Через несколько лет бизнесмен объединил эти магазины в единую сеть «Магнит». Название родилось после проведения конкурса между топ-менеджерами предприятия. В полном виде оно означает «МАГазины НИзких Тарифов».

Гендиректор ОАО «Магнит» Сергей Галицкий

В 2001 году сеть уже состояла из 250 торговых предприятий и считалась крупнейшей в России. К 2003 году «Магнит» по товарообороту, который уже достиг $ 1,6 млрд, обогнал сеть «Пятерочки». Через три года акции «Магнита» попали на биржи РТС и ММВБ. На тот момент 58% ценных бумаг сетевого магазина сосредоточились в руках Сергея Галицкого, 15% принадлежали совладельцу Алексею Богачеву, 8% – топ-менеджерам, а 19% – инвесторам.

В 2007 году открылись первые гипермаркеты «Магнит». С этого же года Галицкий занял пост генерального директора сетевого магазина. Через 5 лет у торговой сети «Магнит» уже было 998 продуктовых и 469 косметических магазинов. В 2012 году Сергей Галицкий расширил бизнес, включив в него сеть парфюмерии и косметики «Rouge». А уже в следующем году «Магнит» стал абсолютным лидером в России в продуктовом сегменте.

Сергей Галицкий, ОАО «Магнит»

На 2017 год рыночная стоимость предприятия составила $ 15,6 млрд, что позволило «Магниту» занять 8 место в списке самых прибыльных предприятий страны после нефтяных, газовых компаний и «Сбербанка». Также детище Галицкого попало в число 100 лучших инновационных проектов по мнению издания «Форбс». Среди российских интеллектуальных компаний «Магнит» занимает третье место.

Помимо продуктового бизнеса, который включает в себя сеть магазинов и фабрики по производству продуктов питания ООО «ТД-холдинг», ООО «Оптилайн», Сергей Николаевич открыл пиар-агентство «Арт Сайд», РК «Квартал», гостиницу, рестораны. С 2015 года он входит в наблюдательный совет банка ВТБ.

В начале 2015 года бизнесмен продал 1% акций «Магнита». Сумма сделки составила почти 10 млрд рублей. Цель продажи – получение средств на финансирование личных проектов. Сегодня продуктово-косметическая империя Галицкого включает почти 14,5 тысяч магазинов, из которых почти 2,4 тысячи бизнесмен открыл в 2015 году.

Сергей Николаевич бескомпромиссен, если ему пытаются навязать правила игры. У него было несколько конфликтов с поставщиками, причиной которых являлось намерение бизнесмена сократить ассортимент. В 2005 году бренд «Mars» предложил бизнесмену условия, которые не устроили предпринимателя. Тогда Галицкий полностью вывел товары этой компании из ассортимента, вместо которых предложил покупателям аналоги собственных торговых марок.

Владелец ФК «Краснодар» Сергей Галицкий

Сергей Галицкий – владелец ФК «Краснодар». В 2008 году коммерсант приобрел заштатный клуб. Бизнесмен построил стадион, который в народе прозвали «Краснодарским Колизеем» или «Гализеем», детскую футбольную академию в Краснодаре. Сергей не считает клуб бизнес-проектом, скорее, это занятие для души. Ежегодно Галицкий вкладывает в развитие команды $ 40 млн, а еще $ 3 млн – на финансирование футбольной академии, где воспитывают будущих чемпионов.

В 2011 году «Краснодар» официально вошел в Премьер-лигу футбольных клубов России. Для футболистов Сергей Галицкий учредил именной приз: спортсменам, которые сыграли 100 матчей за клуб «Краснодар», предприниматель вручает памятные часы Rolex.

Победа и опустошение: как «Магнит» вырвался на первое место

10 марта 2011 года Галицкий ворвался на совещание к Гордейчуку: «Евгеньич, ты читал новости? Хасис уходит!», — вспоминает один из бывших менеджеров «Магнита». Отставка многолетнего гендиректора X5 Retail Group Льва Хасиса была большим событием: Галицкий уважал его и считал его достойным соперником. После этого главный конкурент «Магнита» долго искал подходящего преемника, и развитие X5 затормозилось.

Гонка с «Пятерочкой» (а с 2005 года — с X5) была главной темой российского розничного рынка еще с 2000-х, когда стало понятно, что две сети дискаунтеров отрываются от всех остальных российских ритейлеров на недосягаемое расстояние. «Мы 15 лет гнались за ними. Мы знали, что погоня будет долгой, но мы слишком злые, чтобы отцепиться», — говорил Галицкий в 2014 году в интервью Ксении Собчак.

«Что толку в том, чтобы приехать на всех парах к финишу, где написано: денег нет?»

Сейчас он говорит, что первое место для него не было главной целью: «У нас с “Пятерочкой” всегда были разные стратегии: мы были нацелены на уровень EBITDA, а они — на рост. Для меня лучше было быть меньшим игроком на рынке, но прибыльным. Что толку в том, чтобы приехать на всех парах к финишу, где написано: денег нет?».

Пока впереди была была ясная цель — вырвать лидерство, все получалось: весь менеджмент работал почти без выходных, каждый должен был в любое время быть на связи, но это никого не напрягало, говорит бывший топ-менеджер «Магнита».

В 2013 году цель была достигнута: «Магнит» обогнал X5 и смог стать крупнейшим игроком на российском розничном рынке не только по числу магазинов, но и по выручке. «Что происходило в ”Пятерочке” в 2011-2012 году, это, наверно, вопрос больше к ним, но в тот период мы были и правда значительно лучше, — вспоминает Галицкий в разговоре с The Bell. — Возьмем центральную Россию: у них там были лучшие локации, у нас хуже. И когда в 2011-2012 году у них начались трудности, к нам перетекли лишние покупатели, которые не должны были быть у нас. Это было недолго — со временем «Пятерочка» все восстановила».

Но победа над извечным конкурентом лишила «Магнит» важного стимула

Похожие записи:

Метод помидора 🍅 для высокой эффективности Получить удостоверение о повышении квалификации в москве Adfox — обзор возможностей сервиса управления рекламой Порядок внесения уставного капитала на расчетный счет Как влияют внешние ссылки на ранжирование сайтов в топ поисковых систем Актуальность майнинга в 2021 году: сроки окупаемости, выбор оборудования, проблемы