Кто такой руководитель отдела продаж и почему его так сложно найти

Полевой командир

Мало того, чтобы руководитель продаж был сильным переговорщиком. Он также должен уметь вести за собой команду, управляя этой командой коммерсантов не по принципу «Делай как я сказал», а по принципу «Делай как я». Скажем прямо, не каждый успешный сильный коммерсант вообще способен быть руководителем. Но каждый профессиональный руководитель продаж должен быть одним из сильнейших переговорщиков в компании. Или — сильнейшим. И это должно быть видно в его результатах продаж. Однако, вместе с тем, он должен быть сильным лидером, тем самым полевым командиром. Передавать подчинённым свой опыт, знания и навыки. И обеспечивать должное руководство этими подчиненными в коммерческой работе.

Навыки тайм-менеджмента руководителя отдела продаж

Создать обстановку, в которой коллектив менеджеров продаж будет работать наиболее эффективно, – очень важное умение, но им обладает не каждый РОП. Руководитель должен быть хорошим организатором, чтобы это стало возможным

Даже если у вас будут лучшие специалисты по продажам, их необходимо не только мотивировать, но и контролировать, стимулировать, проводить работу над ошибками и давать важные подсказки.

Поэтому каждый руководитель отдела продаж должен обладать навыками тайм-менеджмента. Важнейший из них – способность расставлять приоритеты. Персонал может проводить переговоры с партнерами, создавать КП, проводить согласование спецификаций, оформлять договоры, получать платежи. В то время как РОП будет нанимать или увольнять сотрудников, включаться в работу с клиентами. Рабочих процессов огромное количество, проблемные ситуации так или иначе будут возникать. Чтобы правильно расставить приоритеты, можно воспользоваться матрицей Эйзенхауэра. Расскажем о ней подробнее.

Рассортируйте свои дела по степени важности, условно поместив их в одну из четвертей квадрата.

I квадрат — срочные важные дела, от которых зависит эффективность работы, если их не выполнить, все усилия станут бессмысленными. Сюда относятся неотложные задачи, для большей наглядности рассмотрим некоторые из них:

• возникла проблема либо появилась новая возможность у ключевых клиентов;
• система работы дает сбой;
• нововведения, актуальность которых относится к сегодняшнему дню.

II квадрат — несрочные важные задачи, от которых также зависит результативность труда, однако их решение можно перенести на другое время.

Выполняя такие дела сейчас, вы инвестируете в будущее, чтобы повысить доходы компании.

Например:

• создание, внесение корректировок и реализация формулы продаж;
• обучение сотрудников;
• работа с ключевыми клиентами;
• анализ рынка, устранение проблемных ситуаций, долгосрочное планирование.

III квадрат — срочные неважные дела, которые практически не оказывают влияние на эффективность труда, однако, если их не выполнить сегодня, завтра будет уже поздно.

Несложные задачи, на решение которых требуется не много времени, например:

• устранение проблемных ситуаций, возникших у персонала;
• проведение совещаний, создание писем, документации, совершение звонков, прием посетителей.

IV квадрат — несрочные неважные дела, которые не оказывают большого влияния на результат труда, выполнение таких задач можно перенести на другое время.

Чаще всего несрочные неважные дела лишь отвлекают РОПа, к примеру:

задачи исполнительского уровня;
дела, которые отвлекают от важной работы.

Прежде всего РОП должен выполнить задачи из первого квадрата, являющиеся неотложными. Например, отправить КП ключевому клиенту, провести переговоры, устранить конфликт, произошедший с покупателем.

Сергей Азимов убойные фишки в продажах!

Такие задачи сильнее всего влияют на результат работы, причем выполнить их нужно срочно, не допуская ошибок. В случае, когда на решение такой проблемы тратятся все ресурсы, при этом работа выполняется некачественно, эффективность управления снижается. Когда подобных ситуаций накапливается много, как РОП, так и менеджеры продаж испытывают сильный стресс.

Чтобы не оказаться в такой ситуации, следует заранее позаботиться о соответствующих мерах и не допускать ее возникновения – улучшать систему, нивелировать риски. Но не каждый руководитель успевает проводить профилактические мероприятия.

На что РОП тратит свое время? Чаще всего, когда наиболее важные задачи решены, начальник не может выбрать, что делать дальше:

• вводить профилактические меры, чтобы форс-мажоры больше не происходили, вносить коррективы в работу системы, проводить обучение персонала, чтобы сотрудники знали, как себя вести в рискованных ситуациях. Все эти действия относятся ко второму квадрату;
• либо заняться рутинными, но неотложными делами, к примеру выполнить просьбу сотрудников, оформить документацию, ответить на письмо или созвониться с клиентом. Такие задачи, на которые руководитель тратит меньше энергии, относятся к третьему квадрату.

Ключевой навык руководителя отдела продаж – умение расставлять приоритеты в своей работе, способность выделять наиболее важные дела, которые следует выполнить прежде всего. Затем находить менее срочные рутинные задачи. С таким подходом можно исключить возникновение авралов из первого квадрата и повысить результативность труда.

III. Должностные обязанности

Для выполнения возложенных на него функций начальник отдела сбыта обязан:

3.1. Осуществлять рациональную организацию сбыта продукции, ее поставку в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами.

3.2. Обеспечивать участие отдела в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, проведении маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию предприятия.

3.3. Организовывать подготовку и заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок.

3.4. Возглавить работу по составлению планов поставок и их увязку с планами производства с целью обеспечения сдачи готовой продукции подразделениями в сроки, по номенклатуре, комплектности и качеству в соответствии с заказами и договорами.

3.5. Принимать меры по выполнению плана реализации продукции, своевременному получению нарядов, спецификаций и других документов на поставку.

3.6. Обеспечивать контроль выполнения подразделениями предприятия заказов, договорных обязательств, состояние запасов готовой продукции на складах.

3.7. Организовывать приемку продукции от подразделений на склады, хранение и подготовку к отправке, определение потребности в транспортных, механизированных погрузочных средствах, таре и рабочей силе для отгрузки продукции.

3.8. Осуществлять разработку, внедрение стандартов предприятия по организации хранения, сбыта, транспортировке продукции, а также мероприятий по совершенствованию сбытовой сети, форм доставки продукции, сокращению транспортных затрат, снижению сверхнормативных остатков продукции и ускорению сбытовых операций.

3.9. Принимать участие в организации выставок, ярмарок, выставок-продаж и других мероприятиях по рекламе продукции.

3.10. Организовать оптовую торговлю выпускаемой продукции, принимать меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию.

3.11. Участвовать в рассмотрении поступающих на предприятие претензий потребителей и подготовке отзывов на предъявленные иски, а также претензий поставщикам при нарушении ими условий договоров.

3.12. Обеспечивать учет выполнения заказов и договоров, отгрузки и остатков нереализованной готовой продукции, своевременное оформление сбытовой документации, составление предусмотренной отчетности по сбыту (поставкам) о выполнении плана реализации.

3.13. Координировать деятельность складов готовой продукции, руководить работниками отдела.

3.14. .

Советы и рекомендации по составлению должностной инструкции генерального директора

Любая должностная инструкция имеет универсальный вид и предоставляется сотруднику в стандартной форме. Документ регистрируется в учетном журнале и подписывается лицами, указанными в нем. Разработку документов стоит начать с изучения структуры предприятия, его подразделений и наличия объектов управления. Руководитель выступает в роли субъекта управления и координатора. Поскольку любая инструкция состоит из нескольких разделов, то стоит рассмотреть особенности составления каждого раздела более подробно.

Каждая ДИ должна содержать обязательные пункты и разделы. Без этого она не будет считаться официальным документом.

Образец должностной инструкции генерального директора

УТВЕРЖДАЮ:

_______________________________

_______________________________

_______________________________

_______________________________

_______________________//

«______» _______________ 20___ г.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

генерального директора

1. Общие положения

1. Ген.директор осуществляет руководство всеми видами деятельности на предприятии: производство, хозяйственные работы, финансы и экономики, с учетом основных положений законодательства РФ, действующих и принятых нормативных актов. Руководитель ответственный за принятые в компании решения и за итогами своей работы.
2. Ген.директор подчиняется высшему органу — совету директоров.
3. На период отсутствия ген.директора, его обязанности будет исполнять работник из руководящего состав, назначенный официальным приказом.
4. Во время своей работы ген.директор действует по законам РФ, руководствуется уставом компании, правилами ВТР, иными нормативными актами предприятия, действующей должностной инструкцией.

2. Должностные обязанности

Ген. директор выполняет ряд обязанностей по должности:

1. Принимает прямое участие в деятельности компании, обеспечивая достижение поставленных целей. Следит за эффективным взаимодействием разных отделов, сотрудников.
2. Обеспечивает соблюдение законодательных норм и всех лицензионных требований. Подготавливает бумаги, нужные для получения (продления) лицензионных соглашений.
3. Контролирует исполнение предприятием всех федеральных и региональных требований по уплате налогов в бюджет и во внебюджетные фонды.
4. Занимается организацией разработки и внедрения новых прогрессивных форм трудовой деятельности, повышает эффективность производства и качественный уровень товаров, услуг.
5. Решает разные вопросы, касающиеся деятельности предприятия в разных сферах. Имеет право передать часть своих прав и обязанностей другим лицам.
6. следит за исполнением решений, принятых высшим органом. Предоставляет необходимую отчетность.
7. Обеспечивает предприятие необходимыми ТМЦ для ведения основной деятельности.
8. Гарантирует сохранность имущества и материалов компании. Является представителем в судебной инстанции.
9. Организует рабочую деятельность по обеспечению предприятия трудовыми ресурсами. Организует обучение и аттестацию работников, их рациональное задействование.
10. Контролирует разработку штатного расписания и должностных инструкций для работников компании.
11. Организует и контролирует ведение бухучета на предприятии. Обеспечивает хранение архивных документов.
12. Следит за исполнение сотрудниками своих прямых обязанностей по должности и внутреннего распорядка. Принимает меры при выявлении нарушений.
13. Исполняет разные работы и задачи, возникающие на предприятии.

3. Права

Ген. директор наделен такими правами:

1. Ставить подпись на документах, входящих в круг его прямых обязанностей.
2. Работает с гос.органами, иными организациями и ведомствами без доверенности.
3. Подписывать и расторгать любые соглашения от лица предприятия, включая трудовые договоры.
4. Открывать любые виды счетов предприятия в банковских учреждениях.
5. Утверждать штатное расписание предприятия и прочие документы, регулирующие трудовую деятельность.
6. Распоряжаться имущественными и денежными активами компании.
7. Оформлять и выдавать доверенность.
8. Принимать или увольнять с должности сотрудников.
9. Поощрять или привлекать к ответственности работников, нарушивших трудовой распорядок.
10. Регулирует все вопросы, связанные с заработной платой работников.
11. Передавать все вопросы, находящиеся вне его полномочий, высшему органу.
12. Принимать решения и действовать в рамках должности.

4. Ответственность

Ген. директор ответственен по следующим пунктам:

1. Халатность на рабочем месте и невыполнение, либо несвоевременное исполнение обязанностей по должности.
2. За убытки, причиненные компании неправильными действиями ген.директора.
3. За распространение сведений, являющихся коммерческой или служебной тайной.
4. За нарушение трудовых обязанностей, обязанностей по должности и за нарушение внутреннего регламента, обеспечивающего дисциплину.
5. За несоблюдение ТБ, условий охраны труда и противопожарной защиты, иных внутренний правил организации.

Понимание неисполнительных директоров

Неисполнительные директора (также известные как внешние директора, независимые директора и внешние директора) назначаются, чтобы бросить вызов руководству и эффективности компании, а также ее существующей команде. Поскольку неисполнительные директора не держат C-уровень или управленческие позиции, считается , что они понимают интересы компании с большей объективностью , чем исполнительные директора, которые могут оказать агентскую проблему или конфликт интересов между менеджментом и акционерами или другими заинтересованными сторонами .

Кроме того, неисполнительные директора часто назначаются в совет директоров фирмы по соображениям связей с общественностью. Например, статус конкретного неисполнительного директора в сообществе, его благотворительность и предыдущий опыт могут обеспечить положительную известность и символическую ценность для фирмы.

Краткая справка

Неисполнительные директора несут равную ответственность за успех или провал бизнеса в соответствии с требованиями законодательства и налогового законодательства.

Нематериальная мотивация сотрудников

В работе любого сотрудника существуют два вида факторов: гигиенические и мотивационные. Если у сотрудника нарушаются гигиенические факторы, то он уходит из компании. Гигиенические факторы НЕ заставляют человека работать больше, они просто удерживают его на месте.
К примеру, зарплата, отношения с руководителем и коллективом, красивый офис — это гигиена. Увеличение ответственности, карьерный и профессиональный рост — это мотивация.

Зачастую руководители стараются с помощью гигиенических факторов заставить сотрудников работать лучше. Ярким тому примером является то, как руководитель крупного производственного предприятия делает красивый современный ремонт в офисных помещениях и ждет, когда он окупится. То есть, рассчитывает на то, что сотрудники будут работать лучше. Что на это сказали сотрудники? «Блин, давно пора было сделать этот ремонт! Мы тут вообще в развалинах работали!». Ремонт офиса не заставил никого работать лучше.

Герчиков В.И. был первым, кто создал понимание индивидуальных .

Преимущества и недостатки профессии

Работая в должности директора по продажам, надо уметь:

• грамотно распределять трудовые обязанности, построить работу отдела «с нуля», регулировать и контролировать работу отдела;
• налаживать связи, вести переговоры с клиентами и потенциальными потребителями;
• понимать и уметь анализировать рынок сбыта, определять направленности бизнеса;
• грамотно руководить отделом, распределять круг обязанностей и следить за выполнением поставленных задач;
• разрабатывать бюджеты и планы в развитии.

Директору по продажам необходимо излагаться ясно, уметь добиваться своего, проявлять организаторские способности, применять навыки коммуникации.

Обладая большим количеством навыков и умений в работе директором по продажам, можно добиться больших результатов. Выполнение поставленных целей и задач поможет реализовать профессиональные способности, а по результатам работы такие сотрудники получают бонусы в виде премий и процентов от выполнения планов.

К недостаткам работы в данной сфере можно отнести большую загруженность и сильную вовлеченность в рабочий процесс. Специалисту придется работать много сверхурочно, так как нужно все время анализировать и следить за конкурентами, корректировать разработанные системы, вносить дополнения в связи с изменяющимся рынком экономики.

О том, как найти директора по продажам, можно узнать из видео.

Об авторе

Григорий Знайко

Журналист, предприниматель. Веду свое дело и не понаслышке знаю проблемы и сложности, с которыми стакиваются ИП и ООО.

Свежие публикации

• 2020.07.08Иностранные организацииРезидент и нерезидент РФ: кто это и чем отличаются
• 2020.06.29Специальная оценка условий трудаТаблица классов условий труда и правила по оценке
• 2020.06.25Аттестация, повышение квалификацииОбразец положительной характеристики с места работы
• 2020.06.18Трудовая дисциплинаКак правильно написать объяснительную записку

Обучение персонала как функция руководителя отдела продаж

Получение новой должности после успешного прохождения конкурса – далеко не конец пути. Истинные профессионалы всегда стремятся познать что-то новое, постоянно совершенствуясь в своем деле. РОП организует обучение сотрудников. Контролирует их работу, дает полезные советы, грамотно и деликатно указывает на промахи. Не стоит забывать и о стимулировании. Зачастую успешные продажи зависят от умения применять различные инструменты и от взаимоотношений с клиентами.

Обучение не ограничивается несколькими полезными рекомендациями. Должны быть организованы специальные тренинги. Внутри компании подобные мероприятия следует проводить на ежедневной основе. Посещая тренинги, менеджеры получают ценные знания и обучаются принципам эффективных продаж. Цель тренингов – коснуться некоторых аспектов успешной деятельности, а также затронуть спорные моменты, вызывающие трудности у специалистов. Для проведения тренингов приглашают экспертов или организуют занятия своими силами.

Немногие РОПы понимают важность общения с подчиненными. Успехов можно добиться в кротчайшие сроки, став для них не только начальником, но и наставником

Для этого нужно установить контакт с подчиненными. Направляя сотрудников и давая им ценные рекомендации, руководитель обеспечивает эффективную работу отдела и становится гуру для своих подчиненных.

Преуменьшать значимость этого пункта не следует. Среди обязанностей РОПа наставническая деятельность должна занимать одну из главных позиций. По-другому наладить доброжелательные отношения с коллективом вряд ли получится.

Как улучшить отдел продаж бизнеса

Во-первых, оцените навыки каждого и убедитесь, что члены команды находятся в правильном месте, чтобы процветать. Не каждый тип личности вырезан для продажи. Если у вас есть один или два члена команды, которые постоянно отстают, выясните, почему. Им не нравится работать с клиентами? Или они, возможно, не обучены достаточно высокому стандарту? Определите все слабые стороны и убедитесь, что у каждого члена команды есть поддержка, необходимая для выполнения его роли. Независимо от того, проводятся ли они в рамках учебной программы или инструктажа членом команды высшего уровня, крайне важно, чтобы каждый сотрудник отдела продаж был должным образом подготовлен к выполнению своих обязанностей. Убедитесь, что никто в вашей команде не проваливается сквозь трещины. Кроме того, это хорошая идея, чтобы посмотреть, какое обучение вы проводите для вашей команды продаж. Убедитесь, что все находятся на одной странице и проходят одинаковое обучение по системам вашего отдела продаж. Существуют различные учебные программы, доступные как онлайн, так и лично. Найдите программу, которая соответствует целям вашей компании, и убедитесь, что все сотрудники обучены этой программе. Последовательное, правильное обучение удерживает всех на одной странице и позволяет членам команды вмешиваться и помогать друг другу, когда это необходимо

Кроме того, это хорошая идея, чтобы посмотреть, какое обучение вы проводите для вашей команды продаж. Убедитесь, что все находятся на одной странице и проходят одинаковое обучение по системам вашего отдела продаж. Существуют различные учебные программы, доступные как онлайн, так и лично. Найдите программу, которая соответствует целям вашей компании, и убедитесь, что все сотрудники обучены этой программе. Последовательное, правильное обучение удерживает всех на одной странице и позволяет членам команды вмешиваться и помогать друг другу, когда это необходимо.

Далее посмотрите, что мотивирует вашу команду. Если вашему отделу продаж не хватает мотивации, пришло время улучшить предлагаемые стимулы. Убедитесь, что ваши программы стимулирования ориентированы на весь торговый персонал, а не только на верхние 20 процентов. Стимулирующие программы часто излишне сложны. Выясните, есть ли способ упростить и усовершенствовать вашу программу стимулирования, чтобы привлечь больше продавцов. Узнайте, что мотивирует ваших сотрудников, и спросите их, какие стимулы они хотели бы видеть. Не каждый сотрудник мотивирован одинаково, поэтому важно выяснить, как вы можете получить максимальную отдачу от каждого сотрудника отдела продаж. Наконец, важно вознаграждать и признавать успех. Людям нравится быть признанными за их усилия и вознаграждены, когда это уместно. Это повышает мотивацию и поддерживает высокий моральный дух в отделе. Несколько слов признания могут иметь большое значение, даже если член команды не сделал достаточно для достижения своих целей. Например, скажем, у вас есть член команды, который пытается заключить сделки. Вы даете ему дальнейшее обучение, и он улучшает свои показатели, но не продает достаточно, чтобы достичь своей месячной цели. Это хорошее время для признания. Признайте его тяжелую работу и улучшение, и побудите его продолжать достигать цели в следующий раз. Когда сотрудники чувствуют себя признанными и ценят, они готовы работать больше и делать больше для компании. Не стоит недооценивать силу вознаграждения и признания

Наконец, важно вознаграждать и признавать успех. Людям нравится быть признанными за их усилия и вознаграждены, когда это уместно. Это повышает мотивацию и поддерживает высокий моральный дух в отделе. Несколько слов признания могут иметь большое значение, даже если член команды не сделал достаточно для достижения своих целей. Например, скажем, у вас есть член команды, который пытается заключить сделки. Вы даете ему дальнейшее обучение, и он улучшает свои показатели, но не продает достаточно, чтобы достичь своей месячной цели. Это хорошее время для признания. Признайте его тяжелую работу и улучшение, и побудите его продолжать достигать цели в следующий раз. Когда сотрудники чувствуют себя признанными и ценят, они готовы работать больше и делать больше для компании. Не стоит недооценивать силу вознаграждения и признания

Зачем нужна должностная инструкция

Должностная инструкция выполняет несколько важных функций:

• распределяет обязанности;
• повышает своевременность осуществления поставленных целей;
• конкретизирует обязанности всего штата работников и способы их коммуникации друг с другом;
• препятствует развитию конфликтов из-за неравномерного распределения обязанностей;
• оптимизирует загрузку сотрудников;
• повышает индивидуальную и коллективную ответственность за результат.

Проще говоря, должностная инструкция обеспечивает порядок, при котором каждый работник находится на своем месте. Для каждой специализации предусмотрена своя инструкция, отражающая специфику конкретной деятельности.

Должностная инструкция является документом длительного действия. Для того, чтобы в ней поменялись пункты, нужны значительные перемены в компании, такие как:

• структурные изменения в организации работы отделов;
• переименование должности/должностей;
• применение обновленных стратегий трудовой организации;
• рекомбинация обязанностей между отделами компании.

Ответственность и права

К правам специалиста относят:

• давать распоряжения подчиненным в отделе, распределять работу и круг обязанностей;
• проводить контроль конечного результата выполненной работы, а также проверять работу на различных этапах;
• запрашивать в различных отделах информацию и необходимую документацию для работы;
• требовать содействия коллег в выполнении поставленных задач от руководства;
• налаживать внешние связи с другими фирмами для решения оперативных задач;
• представлять свой отдел при взаимодействии со сторонними организациями;
• ожидать от руководства поддержки при реализации поставленной цели;
• предлагать усовершенствование проекта;
• исполнение всех социальных гарантий.

Ответственность директора по продажам наступает при:

• невыполнении должностных обязанностей, отказе от следования инструкциям, приказам, внутренним нормам и руководствам;
• разглашении внутренней информации фирмы, взаимодействии с конкурентами;
• несоблюдении норм безопасности;
• совершении правонарушений во время трудовой деятельности;
• сбое в работе отдела сбыта, отсутствии дисциплины;
• материальном ущербе имуществу фирмы;
• отказе в предоставлении информации руководству или предоставлении заведомо ложных данных;
• отсутствии эффективности в работе отдела;
• неправомерном использовании своего статуса;
• выявлении нарушений и отказе от информирования об этом руководства.

Общие сведения

Директор по продажам — это руководящая должность, на которой специалист отвечает за группу людей. Сотрудник данной должности находится на попечении генерального директора. Это значит, что директор по продажам выполняет прямые поручения и приказы генерального директора

Важно, чтобы работник данной должности имел высокий уровень квалификации

В данной сфере деятельности важно иметь опыт работы в сфере управления и высокий уровень ответственности. В интересах каждого работодателя нанять высококвалифицированного специалиста, который будет быстро и качественно выполнять свою работу

Со стороны работодателя могут быть предъявлены такие требования к сотруднику, как:

• наличие высшего образования;
• обладание систематическим мышлением и умением принимать рациональные решения;
• наличие опыта работы в сфере торговли от трёх лет;
• способность управлять группой людей.

Количество требований работодателя к соискателю может зависеть от масштабов и оборотов организации, поэтому нужно заранее ознакомиться с содержанием документа, для этого стоит изучить пример должностной инструкции директора по продажам в домашних условиях.

Основная функция руководителя отдела продаж – планирование продаж

Любая поисковая система сети Интернет на запрос «функции руководителя отдела продаж» выдаст вам самый популярный ответ – планирование продаж.

Как же обстоят дела в действительности? Составление плана продаж практикует большинство компаний. В конце периода оказывается, что план реализован всего на половину. Выполнить его на 70 % — это уже отличный показатель и большое достижение для многих, не говоря уже о стопроцентной его реализации.

Лишь немногие способны грамотно планировать, а не просто указать фантастическую итоговую цифру, вдохновляясь новыми идеями.

Планировать – это значит видеть финальную цель и пути к ее достижению. Спланировать путь –значит поставить задачи и найти ресурсы, помогающие прийти к конечному результату в виде выполненного плана продаж.

При планировании важно учесть следующее:

Какое количество менеджеров необходимо для реализации плана?

В вашем отделе три менеджера, итоговый показатель по каждому из них за месяц – 1 000 000 рублей. Вы планируете к концу месяца заработать 10 000 000 рублей.

Чтобы прийти к данной цифре, нужно повысить показатели каждого не меньше чем в три раза. Значит, сотрудники вынуждены будут работать не 8, а 24 часа, без перерывов и выходных, без сна и отдыха. Клиентов тоже придется поторопить с решением.

Вряд ли такое случится. Поэтому в первую очередь необходимо поставить личный план для каждого из продавцов, а затем исходя из полученной цифры выйти на нужное количество менеджеров

Поиском новых сотрудников и вводом их в должность, согласно установленным срокам, займется отдел по подбору персонала.

Какое количество клиентов нужно привлечь, чтобы выполнить план?

Иными словами, для нормального функционирования отдела продаж важно обеспечить его достаточным количеством предложений от маркетинговой службы, посетителей торговых точек или клиентской базой для холодных звонков. Иначе план будет сложно выполнить.

Для начала следует определить показатели конверсии и сумму на одного покупателя, затем посчитать количество потенциальных клиентов, которые нужны для реализации плана.

К примеру, из десяти посетителей покупку совершает один на сумму 10 000 рублей

Если вам требуется 1 000 000 рублей, то маркетинговая служба должна привлечь не меньше 1 000 клиентов, а лучше, если эта цифра составит 1 500.

Необходим подробный план на каждого менеджера (дневной, недельный и месячный).

Индивидуальный план менеджера включает показатели по промежуточным результатам, которые важно учесть для достижения итоговой цели: сколько сделано коммерческих предложений, проведено телефонных переговоров, выставлено счетов и т. д.

Общие цели компании достигаются именно за счет такого планирования. Придерживаясь этих трех пунктов, вы существенно увеличиваете свои шансы на успех в выполнении плана.

Кроме того, следует грамотно распределять планы продаж между сотрудниками.

Например, для кого-то из сотрудников увеличение плана в два раза приведет к полной демотивации. Нужно планировать, учитывая индивидуальные способности менеджеров. При распределении планов есть смысл объединить людей в группы.

Задача РОПа – продумать стратегию, которая поможет достичь продавцам конечной цели. Затем подробно обсудить ее с каждым сотрудником, наметить дальнейшие действия и получить от продавца утвердительный ответ касательно итоговой цифры в плане. Если продавец, соглашаясь на поставленный план, думает про себя о том, что данную программу невозможно реализовать, то маловероятно, что цели будут достигнуты.

Генеральный директор

Генеральный директор — главный в компании, он подчиняется только владельцу бизнеса. Иногда сам владелец становится генеральным директором в своей компании, а иногда на эту должность нанимают сотрудника или зовут ИП.

Обязанности. Стратегическое управление бизнесом и командой, ведение переговоров с партнерами и инвесторами, организация эффективной работы команды.

Навыки. Список обязательных требований и навыков зависит от задач компании. Задачи генерального директора, нанятого, чтобы вывести на новый рынок натуральный шампунь, будут отличаться от задач директора мясокомбината. Но есть и общие навыки:

• управление рисками;
• управление проектами и командой;
• умение вести переговоры;
• знание бизнес-процессов;
• аналитическое мышление;
• навыки прогнозирования и планирования.

Еще генеральный директор может отвечать за маркетинг компании и формирование команды.

Зарплата на Хедхантере: от 60 000 ₽ до 800 000 ₽

Вакансий в России: 559

Рассказывает Анна Симакова, генеральный директор клиники «Три сестры»

Моя должность называется генеральный директор, и я отвечаю за четыре направления:

• стратегия;
• культура;
• команда;
• маркетинг.

Стратегия. Чем мы занимаемся, на чём специализируемся, как относимся и общаемся с пациентами, какие у нас цены и какие способы реабилитации используем — это мои вопросы. Еще я занимаюсь связями в медицинском сообществе: с кем дружим, кому доверяем.

Я часто общаюсь с пациентами, иногда сама принимаю звонки, чтобы понять, насколько наши услуги релевантны запросам звонящих. Если есть запрос, но услуги нет, я анализирую, можем ли мы начать это делать и что для этого нужно.

Патернализм — традиционная модель отношений между врачом и пациентов, при которой пациент выступает пассивным субъектом, полностью полагается на врача и не принимает решений о процессе лечения.

Культура. Отвечаю за всё, что касается внешней и внутренней культуры. Я борюсь с патернализмом и веду внутренний тренинг о партнерском подходе между пациентами, врачами и сотрудниками. От культуры коммуникации зависит, насколько жизнеспособна компания в долгосрочном периоде. А мы хотим, чтобы клиника «Три сестры» стала компанией-легендой.

Культура коммуникации важна и для успеха реабилитации

К примеру, мы можем думать, что пациенту важно научиться пересаживаться из кровати в коляску и доезжать до ванны. Если будем его мотивировать тем, что он сам сможет ходить в душ, не факт, что это его замотивирует

А вот вопрос, как ему вернуться на работу, может стать сильной мотивацией.

Врач не может точно знать, чего хочет пациент. Поэтому нужно выявить запрос пациента, а для этого услышать другого человека. Слышать людей — уникальный навык, который часто отсутствует. Мы учимся слушать пациентов и вместе с ними принимать решения, потому что это повышает клинический результат реабилитации.

Команда. Я сама провожу интервью почти со всеми сотрудниками. Узнаю, зачем они пришли, что хотят от работы, о чём мечтают. Затем участвую в разработке программы обучения и оценке навыков новых сотрудников.

Кадрового директора у нас нет, каждый руководитель сам решает эти вопросы. Но есть инструменты — рекрутеры, внутренние тренеры.

Названия должностей вторичны. Важнее люди и их роль в команде. Есть сотрудники, которые сильно влияют на компанию, но они не называются директорами. Я часто замечаю, что чем проще человек говорит о себе — например, я просто медсестра, я просто инженер, — тем сильнее он влияет на судьбу компании. Название — это статусная вещь, которая нужна, чтобы решать вопросы с налоговой и проверяющими.

Похожие записи:

Личный кабинет налогоплательщика для физических лиц Имгур Коммерческий директор: обязанности и функции. функциональные обязанности коммерческого директора торговой компании Срок подачи патента, скачать заявление на патент Цели и задачи управления персоналом организации Мой налог для самозанятых личный кабинет