Как оптимизировать работу компании без привлечения дорогих консультантов

Все этапы оптимизации бизнес-процессов

Приведем вам алгоритм оптимизации бизнес-процессов, который подходит и для малого, и для крупного бизнеса:

  1. На первом этапе нужно определиться, с какой целью будет проводиться оптимизация деятельности фирмы. Например, для уменьшения сроков хранения товаров на складе, сокращения времени с момента их производства до реализации. Чаще всего на этом этапе в компании устраивается мозговой штурм, проводится обсуждение с привлечением минимум 5–10 штатных специалистов во главе с руководителем. Они обсуждают, что именно нужно изменить в компании, чтобы добиться достижения первоочередной цели.
  2. Определяются элементы бизнес-процессов. Это субъект, объект, вход-выход, то есть начало и окончание процесса, а также совокупность всех функций. Корректировать можно сразу все элементы бизнес-процесса или только отдельные составляющие. Нужно выделить всех субъектов процесса, их обязанности, функции, границы ответственности.

Важно
Если нельзя выделить ответственного за проведение всего бизнес-процесса, его нужно разбить на части, чтобы определить, кто ответственен за каждую из них.

Для примера приведем входы-выходы первичной документации в бухгалтерии: товарная накладная сначала поступает на склад, потом в отдел материально-технического обеспечения, затем в производственную службу и уже после этих трех подразделений в бухгалтерию. В итоге документ проходит слишком длительный этап согласования и учета. Его вполне можно сократить до цепочки «склад-бухгалтерия», а остальным отделам отправлять копии документа. И бизнес-процесс учета будет оптимизирован.

Важно
Если у бизнес-процесса нет выхода, то есть конечного пункта, он никуда не направлен, его вообще можно исключать, смысл отсутствует.

Подготовка к оптимизации бизнес-процессов. Нужно распределить обязанности между всеми участниками. Часто повторяющиеся, простые операции поручаются рядовым сотрудникам, более сложные — специалистам. В итоге увеличится скорость протекания процессов, уменьшатся трудозатраты.
Внедрение изменений в бизнес-процессы. Приступаем к реализации составленного плана, призванного достичь конкретной цели. Нужно внести изменения в локальные документы фирмы, донести план до всего коллектива

Важно привлекать и информировать сотрудников, чтобы все принимали участие в оптимизации бизнеса.

Приведем для примера план оптимизации бизнес-процессов, разработанный в такой известной корпорации, как Ford:

  1. Выявление самых проблемных мест в работе завода.
  2. Составление плана по улучшению ситуации.
  3. Подбор команды, которая будет этим заниматься.
  4. Подробное описание проблемы.
  5. Выявление методов, которые могут ее сдерживать на первом этапе.
  6. Анализ всех составляющих проблемы.
  7. Разработка корректировок деятельности.
  8. Внедрение и валидации корректировок.
  9. Разработка превентивных мер.
  10. Решение проблемы.

Последовательность, как видим, четкая. Все начинается с обнаружения проблемы и заканчивается ее решением. Пропускать этапы нельзя, нужно действовать четко, по плану, поступательно.

Структура

Традиционные организационные структуры могут мешать межфункциональному взаимодействию, которое необходимо для концентрации ресурсов на возможностях компании к дифференцированию. Отсеки департаментов и отделов плодят избыточную численность, дублируют усилия и снижают ценность результатов деятельности. Каждая группа преследует свою собственную повестку, часто в ущерб более глобальным корпоративным целям.

Только когда люди во всей организации работают совместно, компания может устранить дублирование усилий, пожинать продуктивные плоды специализации, и быть уверенной, что поток ресурсов направлен на первоочередные стратегические приоритеты. Этого не произойдет без организационной структуры, спроектированной с целью поощрения сотрудничества. Для многих компаний, одним из ответов является централизация вспомогательных функций в модели «услуг общего пользования». Такая модель, по идее, способствует обмену функциональными ресурсами во всей компании таким образом, чтобы подкреплять стратегические приоритеты. На самом деле, наиболее эффективные организации с «услугами общего пользования» управляют процессами улучшения путем выделения ресурсов на основе спроса, как на конкурентном рынке.

Компания Procter & Gamble встала на путь рыночно-ориентированного подхода для «услуг общего пользования» более десяти лет назад. Ее глобальное подразделение бизнес-услуг предоставляет бухгалтерские услуги, ИТ, закупки, и другие услуги корпоративной поддержки для различных направлений компании по всему миру. В отличие от подразделений «услуг общего пользования», которые полагаются в первую очередь на «соглашений об уровне обслуживания,» модель P&G достигает постоянного совершенствования с такими методами, как ценообразование на основе маржинальной прибыли и ежегодных показателей эффективности. Результатом стало устойчивые прирост качества и оптимизация затрат.

Рекомендации работодателям

Если руководитель предприятия принимает решение воспользоваться оптимизацией, то желательно учитывать следующие советы:

  • к увольнению каждого работника необходимо найти индивидуальный подход;
  • работодатель должен подготовиться к недовольству со стороны работников;
  • желательно пользоваться разными стимулами, позволяющими гражданам увольняться самостоятельно или с помощью составления соглашение сторон;
  • при необходимости используется совместительство;
  • если работник обладает хорошим опытом, но плохо справляется с новыми задачами, то целесообразно направить его на повышение квалификации, а не сразу заставлять увольняться.

Если в рамках оптимизации сотрудники будут уволены незаконно, то они могут обратиться в суд для восстановления в должности и получения от директора компенсации морального вреда.

Меры по оптимизации НДС

Налог на добавленную стоимость – это косвенный налог, налогооблагаемой базой которого является стоимость реализуемых товаров, работ и услуг. Порядок его исчисления и уплаты установлен главой 21 НК РФ. Согласно данному порядку, компании платят в бюджет разницу между суммой налога исчисленной и суммой налога уплаченного.

По сути данный налог платит покупатель в составе цены товара, а компания лишь передает данную сумму в бюджет. Стремление уменьшить НДС к уплате в бюджет компаниями понятно. Зачастую им приходится перечислять в бюджет на уплату НДС собственные средства, так как покупатели могут вовремя не рассчитаться за товар, работы или услуги.

Кроме того, недоплаченная в бюджет сумма НДС увеличивает доход компании, который не облагается налогом на прибыль.

Способы снижения суммы НДС к уплате

1. Освобождение от уплаты НДС при соблюдении условий, предусмотренных ст. 145 НК РФ:

  • выручка за три предшествующих календарных месяца не должна превышать 2 000 000 рублей без учета НДС;
  • компания не должна продавать подакцизные товары;
  • копания должна уведомить налоговые органы об использовании права на освобождение от НДС.

Следует учесть, что данный способ будет невыгоден тем компаниям, которые продают товары, выполняют работы или оказывают услуги организациям, применяющим общую систему налогообложения. В этом случае компании не смогут предъявить НДС к возмещению по приобретенным ценностям, работам и услугам.

Гемба: возможность для руководителя увидеть процессы изнутри

В прошлом году мы внедрили в банке такой подход, как «гемба» (в переводе с японского означает «место»). В концепции бережливого производства это значит место, где создается ценность для клиента. Если говорить о банке – это в первую очередь фронт-офис, куда приходит клиент, а также отделы сопровождения – они проводят операции и составляют договоры.

«Гемба» – совершенствование процессов производства и наблюдение руководителей высшего звена за процессами на местах. После того как управленец определит особенности и отклонения, он должен принять системные решения, чтобы улучшить процесс.

В обычной практике руководитель винит сотрудника, ссылаясь на его неправильные действия в работе. Как сказал гуру менеджмента Эдвард Деминг, обучающий множество японских руководителей: «Виноваты не люди, а процессы, в которых они работают».

В качестве примера можно разобрать такой случай: руководитель разозлился на сотрудника, уволил и нанял нового, но не поменял процесс работы. В 80% случаев новый сотрудник будет демонстрировать практически такое же поведение. Именно «гемба» дает возможность понять, в чем заключается неправильная работа сотрудника, какие изменения стоит внести для улучшения его производительности.

Его клиентом была бабушка, которая буквально попросила: «Сынок, открой мне вклад». В процессе обработки поступившей заявки председатель увидел слабые места процесса: сотрудник должен несколько раз закрывать диалоговые окна на компьютере, чтобы найти нужное – это отнимает время клиента. По окончании работы провели анализ и выявили зоны для оптимизации, проблема была устранена.

Теперь в нашей компании на «гемба» ходят более 50 руководителей высшего звена. Перед ними стоит задача увидеть сложности в конкретном процессе и выработать решение по оптимизации.

Если руководитель 12 раз сходит на «гемба», он сделает как минимум 12 добрых дел. Такие маленькие улучшения формируют кайдзен – практику непрерывного совершенствования процессов. Таким образом, мы получаем еще один источник оптимизации процесса своими силами.

Учим сотрудников оптимизировать бизнес-процессы

Часть философии бережливого производства – концентрация на конечном результате, а не процессе. При этом каждый сотрудник может быть еще и творцом, создателем улучшений, а не просто наемным работником а-ля «отработал – ушел». При этом специалист по бережливому производству не волшебник, который может в одночасье изменить менталитет персонала, и волшебной палочки не держит

Здесь крайне важно, чтобы суть этих подходов понимало высокое руководство и всячески их поддерживало

В нашей компании мы определили для себя перечень направлений, которые оптимизируем. В конце апреля в банке отучилась и защитилась первая волна «зеленых поясов» – 18 ребят, представлявших свои DMAIC-проекты. Они брали конкретные банковские процессы и их оптимизировали. Мы сформировали три группы: первая занималась ускоренным кредитованием малого бизнеса, вторая – подбором ипотечного продукта для фронт-офиса, третья – выдачей потребительского кредита от заявки до принятия решения.

Каждая команда показала результаты. Например, ребята из розничного блока разбирали кейс по выдаче ипотеки: когда клиент приходит в офис, а наш менеджер должен его обслужить и предложить максимально интересные и подходящие продукты. В итоге ребята разработали совершенно новое технологическое решение – робоэдвайзер в области ипотечных продуктов.

Другая команда разбирала кейс по выдаче потребительского кредита от ввода заявки до принятия решения. Тут изначально была болевая точка – большое число технических отказов. Ребята разбирались в причине и искали способ снизить отказы, разрабатывали памятки, проводили обучение для сотрудников фронт-офиса по основным типичным ошибкам.

Теперь эти сотрудники уже являются носителями знаний. Таким образом, в банке мы создаем пул специалистов, которые могут принимать участие в других кросс-функциональных командах.

Аутсорсинг вместо непрофильных отделов

Не обязательно держать свой отдел логистики или ВЭД, если вы, например, занимаетесь только продажей зарубежных товаров, но не их импортом. Также многие компании малого бизнеса предпочитают пользоваться услугами внешнего подрядчика по юридическим или бухгалтерским вопросам, дизайну, созданию и поддержке сайтов и т.д.

Плюсы такой стратегии очевидны. Во-первых, не нужно тратиться на содержание и обучение персонала. Во-вторых, это сдельная оплата труда (за проект или за конкретные объемы работ, а не по ставке в месяц штатному специалисту, который половину этого времени может быть не занят ничем).

Среди основных минусов – предоставление информации третьим лицам. В корпорациях с подрядчиками часто подписывают соглашение о неразглашении. Но в малом бизнесе это практически не работает. Кроме того, у подрядчика часто не бывает общей картины вашей ситуации. Даже если вы обращаетесь к одному и тому же партнеру, исполнители по вашему проекту могут быть разными.

Настройка регламентных и фоновых заданий

Конфигурация программы 1С отличается обилием большого количества фоновых заданий. К ним можно отнести постоянное обновление курса валют, классификаторов банков, новостной ленты, задач бухгалтера и многое другое. Каждый выполняемый программой процесс отбирает ресурсы, как данного софта, так и компьютера. Некоторые из них можно отключить, так как они не особо нужны.

Одним из простых и эффективных решений, чтобы оптимизировать 1С и улучшить производительность, является настройка всех этих процессов, которые выполняются в фоновом режиме. Имеется в виду их полное отключение.

Для этого следует выполнить следующее:

  1. Поиск пункта «Администрирование» в главном разделе меню, которое перекинет в окно настройки программы. Появится перечень переходов, среди которых необходимо выбрать «Обслуживание».
  2. В появившемся новом окне необходимо перейти в раздел «Регламентные операции». Здесь будет располагаться ссылка «Регламентные и фоновые задания», по которой следует нажать.
  3. Будет предоставлен список всех доступных фоновых заданий для ознакомления, большинство которых будет находиться в рабочем состоянии. Об этом свидетельствует галочка, которая стоит слева.
  4. Выполнить полный просмотр данного списка, чтобы определить для себя ненужные процессы. Чтобы отключить ненужные задания, следует нажать на каждое из них. Появится отдельное окно, где следует снять галочку с пункта «Включено».
  5. Нажать «Записать и закрыть», чтобы выбранная задача больше не запускалась.

Данные простые, но достаточно эффективные, действия позволят повысить производительность и скорость программы 1С. Она будет шустрее работать и не будет терять драгоценные ресурсы. При необходимости выключенные задания можно повторно включить.

Оптимизация численности работников предприятия

Оптимизация работы – единственный правильный способ адаптировать численность сотрудников на предприятии к требованиям экономических реалий. Предложение просто сократить число работников в качестве варианта решения проблемы недостаточности финансирования фонда оплаты труда, является крайне близоруким и некомпетентным.

Неслучайно в самом начале акцептируется необходимость разделения персонала на «ядро» и «периферию». Первые генерируют деньги!

Оптимизация персонала на предприятии должно сводиться к перераспределению работников, обладающих отрицательной условной прибыльностью в пользу тех структурных подразделений, которым присуща безусловная положительная прибыльность (желательно, с большим отрывом)

Обратите внимание, истина проста. Однако связь именно такого перераспределения с ростом эффективности, прежде всего, финансовой, нуждается в доказательстве, чему и были посвящены предыдущие разделы

В чем же должно заключаться подобное перераспределение, и какова его идея? Рассмотрим:

  1. Следует выявить на «периферии» явных аутсайдеров (тех, у кого условная убыточность больше остальных).
  2. Следует провести анализ должностных инструкций всех служащих периферии. Крайне желательно провести максимальную унификацию их общих позиций.
  3. Далее, следует выделить тех, у кого индивидуальных обязанностей меньше, чем у других.
  4. Кроме того, нужно выделить и круг тех, у кого таких «уникальных» обязанностей больше.

Цель проведения такого анализа – выявление тех должностных инструкций, «уникальные» обязанности которых допустимо распределить среди других служащих «периферии» (при условии, если будет осуществляться грамотное нормирование обязанностей). Однозначно не должны затрагиваться те, у которых на данный момент «уникальных» обязанностей больше.

Выше уже отмечалось: оптимизация работников предприятия не должна быть направлена на массовое увольнение. (Есть мнение, что образование забастовочных тенденций в условиях экономического кризиса государственный орган контроля в сфере труда и занятости явно не одобрит). Если перераспределить обязанности наименее напряженных «периферийных» кадров между должностными инструкциями остальных, то образуются человеческие ресурсы. Вот из них нужно сделать сотрудников «ядра», безусловно, проведя их через переподготовку (т. е. снабдив их соответствующей компетенцией). Особенности данного подхода:

  • Пригодность конкретного «периферийного» сотрудника под работу в «ядре» не является барьером. Ведь речь идет о перераспределении позиций в должностных инструкциях. То есть совсем необязательно брать именно данного работника, разделяя его инструкцию между остальными. В «ядро» можно взять наиболее подходящего, пропорционально перекинув его обязанности на других. Делятся позиции в должностной инструкции, а в «ядро» переходят конкретные люди.
  • Под «ядром» правильно понимать некое хозяйство, генерирующее валовую прибыль компании. При вышеописанном подходе компания не плодит безработных, а увеличивает количество генераторов прибыли за счет избавления от неэффективной деятельности.

Что подразумевается под «оптимизацией»?

Многие сотрудники уверены, что «оптимизация» и «сокращение» на предприятии – это одно и то же. Именно из этого убеждения рождается страх перед специалистами, изучающими текущее положение дел в организации. На самом деле, оптимизация бизнес процессов – это усовершенствование действий, направленных на достижение целей компании, путем выбора лучшего пути выполнения. Лучшим считается вариант, максимально удовлетворяющий требованиям цели оптимизации, которая может быть сформулирована следующим образом:

  • Сокращение затрачиваемого времени на выполнение операции;
  • Снижение себестоимости изделия или услуги;
  • Повышение качества конечных товаров и удовлетворенности клиентов;
  • Достижение прозрачности бизнес-процессов компании, распределения ресурсов или усиления контроля ее деятельности;
  • Высвобождение ресурсов для развития компании;
  • Совершенствование управляемости и планирования.

Определение цели оптимизации бизнес-процессов зависит от стратегии компании и ее позиционирования на рынке товаров или услуг. Например, продуктовые супермаркеты эконом сегмента делают ставку на демпинг цены (акции, скидки, товары невысокой ценовой категории), а элитарные магазины – на свежесть, качество и эксклюзив.

Оптимизация бизнес-процессов организации требует участия всех сотрудников, сосредоточения их сил и внимания, поэтому регулярно проводить ее дорого и хлопотно

Но важно не пропустить момент, когда проведение оптимизации позволит вывести деятельность организации на новый уровень эффективности. Существуют определенные признаки, говорящие о том, что в компании назрели изменения в устоявшихся процессах:

  • На принятие решений тратиться слишком много времени, а их выполнение затягивается;
  • Отсутствует контроль ключевых операций;
  • Работы выполняются на недостаточном уровне качества;
  • Отсутствие четкого разграничения сфер ответственности на разных уровнях;
  • Связь между подразделениями регулярно дает сбои, что выливается в неверное истолкование или неисполнение части работ;
  • Количество подразделений и сотрудников выросло, но прирост результатов работы отсутствует.

При первых появлениях такой симптоматики стоит хотя бы начать задумываться о том, чтобы провести аудит и последующую оптимизацию бизнес-процессов. Также поводом могут служить существенные изменения в структуре организации или внедрение современной информационной системы. Последнее позволит также провести автоматизацию определенных работ, высвободив рабочую силу (которая ранее принимала участие в рутинных процессах и ручных операциях) для роста производства или освоения новых сфер.

Но существуют и ситуации, когда оптимизация, с большой вероятностью, не принесет ожидаемой пользы. В первую очередь, речь идет о небольших компаниях, где выводы об эффективности работы можно сделать без дорогостоящих длительных работ. В противоположных ситуациях, когда численность сотрудников превышает определенный уровень (в разных источниках приводится точка отсчета от ста до двухсот человек), имеет смысл исследовать и оптимизировать отдельные сферы деятельности.

Оптимизация бизнес-процессов: пошаговое руководство и инструкция

Составим небольшой алгоритм действий, чтобы читатель понимал, как реализация и внедрение будет выглядеть вживую. Какие включает в себя этапы, в какой последовательности.

Итак, действовать предстоит следующим образом:

Изучаем рентабельность. То есть, подсчитывают все ключевые показатели, соотносится время, затраченные ресурсы и предположительный результат

А также обращается внимание на то, как сотрудники воспринимают новшества. Если позитивно, то процесс внедрения будет проще и быстрее.
Исключается пустая работа

Весь алгоритм полностью проверяется на наличие процедур, которые можно сократить. Избавляемся от ненужного. А также сравниваем результативность каждого такого действия и затраченные на него ресурсы.
Создаем схемы процесса, которые отвечают всем целям и задачам. Ориентироваться нужно именно на цель, а не на ресурсы. Уже потом стоимость можно уменьшать путем снижения некоторых аспектов. Но для базы создаем именно идеальный порядок с высшими показателями эффективности.
Анализируем итог, документально фиксируем результаты, сравниваем с ожиданиями.

Интерпретация результатов персонификации производительности

Естественно, что персоналы отделов и управлений, которые имеют высокую условную прибыльность, не должны менять режим работы. Более того, если существует устоявшаяся система взаимоотношений генераторов прибыли и стоящего над ними руководства, то настоятельно рекомендуется не менять правил игры. Желание все еще больше формализовать и упорядочить неизбежно приведет к снижению производительности. Оптимизация численности персонала предприятия на данном участке может производиться только посредством включения в данный блок дополнительных кадров

Важное условие – эти кадры должны быть квалифицированными!

Прискорбно констатировать, но факт: прием на работу в такие подразделения неопытных новичков неизбежно влечет падение общего уровня эффективности этих структурных единиц предприятия. Однако это вовсе не значит, что молодежь (пусть с компетенцией, но без опыта) тотчас же должна увольняться. Просто вход в такие подразделения не должен быть «с улицы». Люди должны продвигаться по карьерной лестнице начиная с условно убыточных должностей, проявляя себя. И с их повышением руководителям следует временить.

Гораздо сложнее обстоят дела с теми, у кого столбик затрат выше, чем столбец выручки.

  • Если такая картина наблюдается у кадров, которые входят в «ядро прибыльности», то либо нужно еще раз проверить критерии формирования его показателей (дохода и издержек), либо в бизнес-процессе всей компании существует проблема на фундаментальном уровне. (Проще говоря, валовая прибыль отрицательна).
  • В нормальном случае кадры с отрицательной условной прибыльностью в «ядро» не попадают. (В сущности, потому они и формируют «периферию»). Общий принцип здесь один – чем больше разрыв у конкретного персоналия между условными затратами и генерируемым доходом, тем выше у него шансы на сокращение.

Начнём с анализа

Оптимизация ФОТ требует тщательного плана. Поэтому финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности нужно провести прежде всего. Он поможет понять, почему выросли затраты на сотрудников и «раздулся» штат.

Обязательному анализу следует подвергнуть штатное расписание. Кадровый аудит поможет выявить звенья в структуре персонала, которые работают неэффективно

Обратите внимание на численность административно-управленческого аппарата. Она не должна превышать 40% от общего числа работников компании, оказывающих услуги или занятых в производстве.

Часто причиной неэффективных трат ФОТ становятся плохая организация труда, простои, поломки, сверхурочные работ ы и соответствующие выплаты по ним

На структуру подобных затрат обязательно стоит обратить внимание и найти дополнительные резервы и пути, позволяющие сэкономить денежные средства.. Результаты анализа позволят сделать выводы о необходимости оптимизации ФОТ, а также подобрать один из вариантов

Например:

Результаты анализа позволят сделать выводы о необходимости оптимизации ФОТ, а также подобрать один из вариантов. Например:

  1. Организация находится в критическом состоянии, сокращением оплаты труда не обойтись, требуется сокращение штата сотрудников (п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ).
  2. Требуется изменить технологические или организационные условия труда и оптимизировать расходы на оплату труда (применение ст. 74 ТК РФ).
  3. Состояние организации стабильное, но потребуется некоторое сокращение издержек на оплату работникам путем ревизии обоснованности выплаты компенсационных и стимулирующих выплат (надбавок) (абз. 5 ч. 2 ст. 57, ст. 129, ст. 132 ТК РФ).
  4. Оптимизация ФОТ не требуется.