Как должны работать корпоративные ценности?

Как создать правильную миссию?

Условно обозначим два подхода к созданию миссии компании: широкий и узкий.

Широкий подход подразумевает миссию как философию и главное предназначение деятельности компании. Миссию доносят с помощью ценностей, принципов и действий.

Узкий подход раскрывает призвание компании, описывает ее главные отличия от конкурентов. Миссия в этом случае несет в себе информацию, которая определяет стратегию компании и ее реализацию. 

Правильно сформулированная миссия компании отвечает на следующие вопросы: 

• Почему компания существует?
• Кому она хочет помочь?
• Как она намеревается это сделать?

Формирование миссии позволяет:

1. Решать проблемы управления.

2. Осуществлять SWOT-анализ компании (сильные, слабые стороны, возможности и угрозы). 

3. Объединять разные отделы / филиалы в компании.

4. Мотивировать персонал достигать общих целей.

5. Правильная миссия служит основой для позитивного имиджа компании. 

5 миссий известных компаний

Миссия Nestle: «Мы верим, что исследования и разработки помогут сделать продукты питания лучше, тем самым улучшить жизнь людей».

Миссия Google: «Удобно организовать всю информацию в мире и сделать ее доступной и полезной каждому».

Миссия Twitter: «Мгновенно соединять людей повсюду».

Миссия Intel: «Создавать и улучшать компьютерные технологии для соединения и улучшения жизни каждого человека на Земле».

Миссия IKEA:«Улучшение повседневной жизни каждого».

Связь миссии, видения, ценностей и компетенций

Миссия значит: «Зачем мы существуем?». Это цель существования организации. Миссия дает ответ, для кого работает организация, какую ценность она дает клиенту и обществу. Миссия и видение — это отправные точки для построения этого проекта ценностей и компетенций. 

Видение значит: «Какими мы должны быть?». Это идеальный образ того, какой должна быть организация, чтобы реализовывать свою миссию.

Ценности значит: «Чем мы руководствуемся в своих действиях?». Это правила и принципы, которым следуют сотрудники и которыми они руководствуются в принятии решений.

Компетенции значит: «Как мы должны действовать?». Это поведение, которое должны демонстрировать сотрудники.

Что такое корпоративные ценности и зачем они нужны

Как специалисты, так и клиенты предпочитают иметь дело с компаниями, чьи
ценности совпадают с их собственными. Культура компании — это своего рода
фильтр. С одной стороны, она помогает привлекать сотрудников близких по духу,
а с другой — отсеивать тех, с кем компании не по пути.

Ценности формируют ДНК корпоративной культуры. Это то, как в компании
относятся к людям и окружающему миру. Как в ней выстраивают рабочие процессы,
как нанимают, поощряют и увольняют. Это внутренние правила поведения для
сотрудников и этические принципы ведения бизнеса, которыми руководствуются
владельцы.

Обычно корпоративные ценности вытекают из целей и миссии организации.
Например, в компании Twitter верят, что голос каждого способен изменить мир.
Поэтому свободная коммуникация царит и внутри компании. Рабочие собрания
проходят на крыше, новички могут раз в месяц лично пообщаться с CEO и другими
руководителями, каждый сотрудник может предложить идеи или высказать
замечания, не боясь критики.

Та же история наблюдается в Google, Tesla, Facebook. Мировые лидеры
поддерживают открытую корпоративную культуру и поощряют инициативу для
развития инноваций. Успех этих компаний доказывает, что нормальные отношения в
коллективе и возможность развития привлекает опытных специалистов намного
больше, чем бесплатные обеды, корпоративная йога и прочие бонусы. А улучшение
отношений в коллективе — снижает риск увольнения хороших сотрудников.

Чтобы выстроить культуру как в Google, недостаточно их написать на сайте или
плакате в офисе. Ими должны жить и руководствоваться все люди в организации:
от топ-менеджмента до линейного персонала. Если же компания не придерживается
собственных ценностей, это быстро замечают клиенты, сотрудники и конкуренты.

Многие помнят историю энергетической компании Enron. Компания декларировала
такие ценности, как уважение и честность, но сами владельцы их не
придерживались. Что и привело к банкротству и краху гиганта. Документ с
прописанными ценностями Enron даже фигурировал в ходе судебного
разбирательства и потом еще долго был на слуху. Этот случай — скорее
исключение, но он прекрасно иллюстрирует, что бывает, если корпоративные
ценности остаются только на бумаге.

Анна Борисенко
, эксперт в управлении человеческим потенциалом и сертифицированный
асессор по методике Hogan:

“Работа с корпоративными ценностями на практике существует. Во многих
компаниях, где я работала, ценности не только прописывали, но и
соблюдали. У меня был большой проект в одной энергетической компании,
когда мы создавали внутренний кодекс этики, основанный на ценностях. Это
была технология, когда мы формулировали миссию и ценности «сверху», а
потом составляли ценности и этические дилеммы «снизу» для сотрудников,
как принято поступать в нашей компании.

Это были ценности не ради красивых плакатов со словами «мы честные,
славные». Это были фактические внутренние правила, как принято поступать
внутри компании, со стейкхолдерами, коллегами, руководителями и т.д.

Есть компании, ценности которых не имеют отношения к реальным. Например,
можно написать, что в компании «вся дорога молодым, рьяным, результативным»,
а на самом деле продвигается по карьере тот, кто ближе к акционерам. Есть и
компании, где реально отбирают персонал по ценностям. Например, одна из моих
любимых компаний
SPLAT — отличный
пример того, как в компании управление идет по ценностям. В организации
ценности не только декларируются, по ним действительно живут”.

Инновационность

Если описанные ранее примеры ценностей компании обычно рассказывают сотрудникам на собеседовании и при принятии на работу, напоминают на внутренних собраниях и совещаниях, стремление к инновациям – это такой аспект стратегии организации, который используют и в рекламных целях для создания положительного имиджа среди покупателей. Принято понимать под этим термином способность в рамках собственной инициативы формировать новые решения, подходы к известным проблемам. Понятие ценности компании «инновационность» включает в себя быстроту, полноту осуществления нововведения

Чтобы привлечь внимание клиента и с полным правом готовить к тому, что организация действительно стремится к инновациям, нужно опережать конкурирующие фирмы в этом аспекте

Фактически, проактивность доступна только такой компании, которая уже работает с инновациями. В противном случае, «предупредительный удар» просто невозможно нанести – не хватит технических, информационных возможностей завоевания рынка будущего на основе прогнозов в настоящем времени.

важность

Как мы уже говорили ранее, организационные ценности являются основой, на которой основана компания. Поскольку эти ценности очевидны и имеют ежедневное применение, эта компания будет более эффективной и продуктивной, поскольку все ее сотрудники будут сосредоточены на выполнении наиболее выгодных действий для учреждения..

Организация с четко определенными ценностями имеет более точный план действий, и все ее процедуры соответствуют ее миссии и видению. Это воспринимается как положительный элемент со стороны клиентов, которые будут более заинтересованы в связях с организацией.

Кроме того, организационные ценности являются отличительными факторами, поскольку они определяют основные характеристики компании с точки зрения того, как она ведет себя с идеальной аудиторией и как она выполняет действия, посредством которых она предоставляет свои продукты или услуги. услуги для своих клиентов.

Почему миссия — это не только цели компании?

Миссия ≠ одни лишь цели, поскольку она несет в себе бОльший посыл, объясняя обществу, чем занимается организация и для чего она это делает.

Цели компании — желаемый результат, к которому стремится каждая организация на протяжении всей своей деятельности. Поставить работающие цели помогает технология SMART. Аббревиатура расшифровывается как: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound.

Specific (конкретный). Цель должна быть конкретной и четко определять результат, которого нужно достичь. 

Measurable (измеримый)

Важно измерять процесс выполнения цели по определенным критериям и показателям

Achievable or Attainable (достижимый). Цель должна быть реалистичной и достижимой, иначе вероятность ее выполнения равна нулю.

Relevant (значимый). Необходимо понимать значимость результата после достижения этой цели и выгоды для компании. 

Time-bound (ограниченный во времени). Установление временных рамок позволяет контролировать процесс достижения цели.

Долгосрочные цели закладываются в основу миссии. Определение таких целей необходимо для понимания ключевого результата. Как их сформировать?

1. Оценить положение компании на рынке.

2. Определить инновационные способы ведения бизнеса.

3. Внедрить маркетинг-стратегию для создания позитивного имиджа компании.

4. Найти пути повышения производительности, чтобы опередить конкурентов.

5. Составить финансовый план для реализации всех задач.

6. Сформировать HR-стратегию под цели бизнеса.

Доверяй и управляй

Разрабатывая девиз компании, маркетологи очень часто предлагают руководителю остановиться на чем-нибудь, что призывало бы клиента доверять именно их организации

Действительно, умение оперировать такими доводами многое значит на современном рынке, но важно не только говорить громкие слова, но и так вести дела, чтобы практика подтверждала заявления маркетингового отдела, опубликованные в рекламных кампаниях по продвижению продуктов. Доверие предполагает уверенность в том, что все стороны сделки готовы выполнить взятые на себя обязательства

Если заключены договоренности, нужно их соблюдать, если установлены правила – им необходимо следовать.

Одновременно с этим анализируют и управляемость предприятия как ценность компании. Под термином принято понимать уровень контролируемости подсистем компании относительно руководства. Оценку управляемости можно дать, если проанализировать согласованность активности всех сотрудников предприятия, подразделений

При этом, в первую очередь, внимание уделяют работам, связанным с реализацией управленческих решений. Управляемость также показывает, насколько корректный и долговечный организационный порядок удалось создать в пределах компании

Ценности компании: «мы с тобой одной крови»

Вы действительно хотите, чтобы ваша организация жила разделяемыми ценностями? А что собственно нужно сделать, чтобы по ним сотрудники сверяли свои ежедневные действия? Словесное выражение ценностей в продвинутых компаниях можно увидеть везде: на баннерах, плакатах, чашках, ламинированных карточках, футболках…

Но выучить их еще не достаточно. Как сделать так, чтобы ваши коллеги могли объяснить, что они значат, а главное – жили по ним?

К примеру, в начале девяностых в компании AT&T Universal Card Systems у многих сотрудников компании были коллекции кружочков из разноцветного картона, из которых выстраивались креативные сооружения на стенах «личной ячейки». Каждому сотруднику дали семь таких кружков, отражающих семь ценностей компании. Если кто-то видел, что чьи-то действия иллюстрировали одну из ценностей, то он мог отдать один из своих кружков. Люди гордились этими знаками.

Может ли процветать компания, в которой трудятся люди, проповедующие разные ценности?

Описанная картинка отражает ситуацию в большинстве компаний. Несколько лет назад я посетил в Болдере успешную софтверную компанию, владельцы которой были наши соотечественники. На территории находились три корпуса. Один – фронт-офис, второй – управленческий, третий – рабочий для программистов. В первых двух работали американцы, в третьем – русские. Американцам строго настрого было запрещено посещать место работы программистов. Почему? Мало того, что последние работали в свободном графике и мало кто из них знал английский, так еще и внутренне убранство корпуса сильно отличалось от тех, где работали американцы. Внешне можно было оценить, что в нем царил хаос: заваленная всяким хламом кухня и коридор, при входе стол для пинг-понга, рабочие места представляли собой столы с кучами бумаг…

Билл Гейтс, понимая, что люди разных культур плохо воспринимают представителей других культур, сделал простую вещь. Он разнес разные службы так, чтобы они не пересекались по работе, а между ними поставил «перепонки» – людей с невыраженной культурой, которым все равно – ты работаешь среди ночи, поставив ноги на стол и потягивая пиво, или ты ходишь на работу с 9 до 18 в чопорном пиджаке. Результат – его компания, которая может и изобретать новые продукты, и доводить до ума программы, и продавать их, и управлять всеми процессами. И при этом – не тратить нервы на то, что в другом подразделении работают не так, как в твоем…

Ценности компании и их влияние на сотрудников

Разберём немного интересных примеров, которые иллюстрируют, как корпоративные ценности влияют на те или иные стороны деятельности бизнеса:

• более 50% руководителей утверждают, что корпоративная культура влияет на продуктивность, креативность, прибыльность, стоимость компании и темпы её роста (Forbes)
• 88% сотрудников компаний считают, что корпоративная культура является ключевым фактором успеха компании (Bultin)
• 47% ищущих работу указывают ценности компании в качестве причин поиска новой работы (Pivotal Advisors)
• 76% сотрудников считают, что хорошо сформулированные бизнес цели помогают создавать позитивный рабочий настрой (Bultin)
• 15% кандидатов отвергли предложения о работе из-за несоответствия корпоративной культуры своим ожиданиям (Jobvite)
• Только 23% американских наёмных работников полностью согласны с тем, что они могут применять ценности их организации к своей повседневной работе (Gallup)
• 35% работников утверждают, что покинут свою работу, если культура компании перестанет им подходить (Robert Half)
• 93% сотрудников останутся в компании дольше, если корпоративные ценности компании предусматривают инвестиции в развитие людей и их карьер (LinkedIn)
• Активное отстранение сотрудников от работы (низкая вовлечённость) приводит к тому, что компании США теряют от 450 до 550 миллиардов долларов в год (Zippia)

Согласование корпоративных ценностей

Обладая видением и длинным списком личных ценностей, мы смогли отобрать только те из них, которые позволили бы нам наиболее полно и гармонично управлять компанией, влиять на сотрудников, принося максимальную пользу как для них, так и для клиентов.

В результате мы сформулировали пять ключевых корпоративных ценностей. Это оптимальное количество, удобное для запоминания и следования. Меньшее число ценностей не позволит вам управлять всеми аспектами деятельности вашей компании, а большее их количество будет вносить сумятицу в управление, или вам будет очень сложно отследить, следуют ли выбранным ценностям в полном объеме или что-то утеряно в процессе работы компании.

Какие лучшие мировые практики в области корпоративных ценностей существуют

Мне очень нравятся ценности компании Airbnb. Тепло и радостно встречать гостей. Прощать. Понимать, что каждая мелочь имеет значение. Позволить себе быть разным. Чувствовать единение с командой и демонстрировать энтузиазм. Непрерывно стремиться к обновлению. Быть бережливым.

Эти ценности напрямую связаны с продуктом и атмосферой компании: жаждой путешествий, приключений, духом авантюризма. Интересно, что при поступлении на работу каждый сотрудник выбирает для себя одну основную ценность или особенность, на которую он будет ориентироваться в своей деятельности. 

Импонируют и ценности Starbucks. Уважать друг друга и относиться с достоинством. Стремиться к тому, чтобы клиент получал удовольствие от каждого визита. Осознать, что преданность — залог общего успеха. В Starbucks очень важен продукт, и вокруг этого руководство компании также развивает свою ценностную идею. Каждый сотрудник своим поведением и отношением подсвечивает этот продукт.

Конечно, нельзя в очередной раз не упомянуть ценности компании Zappos. Например, добавлять wow благодаря сервису. Эта компания не просто продает одежду, а хочет доставлять клиенту позитивные эмоции, приводить его в состоянии радости и восторга. Творить перемены и управлять ими. Создавать позитивную атмосферу и командный дух. Веселиться и разрешить себе быть немного странными. Люди Zappos, и правда, все жизнерадостные, веселые и по-хорошему странные. 

У меня есть отличный пример и из российской практики — кейс известного гипермаркета, который называется «Мы не из этого отдела». Компания вышла на рынок в России, быстро набирала команду, и ей необходимо было развиваться. 

В какой-то момент в организации образовалась жгучая смесь корпоративных культур и ценностей. Когда сотрудники работали в торговом зале и к ним подходили клиенты, то они часто произносили фразу: «Мы не из этого отдела! Мы не из этого отдела!» Она означала, что данные люди не отвечают за это направление и не владеют информацией. Впоследствии формулировка даже стала своеобразным мемом. Конечно, такой подход серьезно влиял на качество сервиса, на средний чек, на товароборот и на имидж бренда.

Коллеги из HR-департамента компании разработали большую программу по изменению идеологии и отношения сотрудников к клиентам. В том числе придумали такую фишку: заказали футболки в фирменных цветах с надписью: «Мы не из этого отдела». Сотрудникам они очень понравились, и они стали с удовольствием ходить в них по офису. И самое главное —  через небольшой отрезок времени компания смогла перестроить работу так, чтобы каждый сотрудник понимал, что происходит внутри гипермаркета и мог ответить на любой вопрос.

Как они определены?

Корпоративные ценности могут быть включены в формулировку миссии или может быть написано отдельное заявление об этих фундаментальных ценностях. В любом случае, процесс должен начаться с мозгового штурма.

С этой целью собрание приглашается группе людей, которые понимают и включают функции, которыми они хотят, чтобы компания была известна..

На этой встрече может быть основатель, генеральный директор и другие менеджеры компании, но мы не должны забывать включать также некоторых ключевых сотрудников, таких как лучший продавец, самые уважаемые менеджеры или лучший дизайнер.

Каждого участника просят составить список того, что, по его мнению, являются или должны быть ценностями компании. Вы можете начать и направить процесс с такими вопросами, как:

— Какие корпоративные ценности будут резонировать с нашими клиентами?

— Какие принципы должны руководствоваться нашим выбором?

— Какие вещи мы хотим, чтобы компания была известна??

— Как наши ценности будут отличать нас от конкурентов?

— Какие качества мы ценим в сотрудниках??

Вот несколько примеров фундаментальных ценностей, среди которых вы можете выбрать следующие:

— надежность.

— консистенция.

— лояльность.

— Открытый разум.

— эффективность.

— обязательство.

— честность.

— Хорошее настроение.

— креативность.

— оптимизм.

— инновация.

— положительность.

— Дух приключений.

— страсть.

— мотивация.

— настойчивость.

— уважение.

— патриотизм.

— фитнес.

— энвайронментализм.

— образование.

— Служба другим.

Как видно, существует множество типов фундаментальных ценностей, поэтому следует выбирать те, которые подходят для организации..

Определить корпоративные ценности

Хотя некоторые организации могут явно делиться своими корпоративными ценностями, лучший способ определить эти ценности — наблюдать за их поведением в бизнесе..

Конечно, ни одна компания не будет публиковать негативные корпоративные ценности, но вы можете судить о том, что действительно лежит в основе миссии компании, изучая, как она действует, когда она действительно имеет значение..

Корпоративная ценность верна только в том случае, если она оказывает активное влияние и если компании удается жить в соответствии с ней, по крайней мере, большую часть времени. Для компании возможно работать с сильными корпоративными ценностями, не осознавая этого.

Значения для подражания

Необходимо учитывать, что ценности компании — это не просто внутреннее дело, ограниченное обязательным разделом в руководстве для сотрудников, которое почти никто не читает и не помнит.

Необходимо убедиться, что сотрудники знакомы с корпоративными ценностями. Они должны установить ценности, которые сотрудники могут реализовать, а также предоставить им инструменты и стимулы для этого.

Ценности имеют цель

Они не должны быть просто списком общих идеалов. Они должны быть конкретными для компании и соответствовать их целям.

Например, хотя для технологической компании может не иметь смысла стремиться к справедливости, приверженность частной жизни будет иметь важную цель..

Значения являются опциями

Вместо того, чтобы рассматривать ценности как убеждения, они должны рассматриваться как варианты. В конце концов, большинство компаний скажут, что считают важным обслуживание клиентов..

Что отличает компанию от других, так это решения, принимаемые во имя обслуживания клиентов. Это может означать, что для ответа на запросы по электронной почте необходимо выделить 24 часа и инвестировать в персонал и инструменты, чтобы сделать это возможным..

Стоимость стоимости

Значения имеют внутреннюю стоимость. Будьте уверены, что готовы защищать корпоративные ценности компании, даже когда их проще или дешевле игнорировать.

Если компания намеревается взять на себя обязательства по обеспечению устойчивости, она должна использовать экологически чистые материалы, даже если это решение снижает ее прибыль. Значения, которые ничего не стоят, не стоят того.

Ценности требуют действий

Верования без действия — просто пустые слова. Например, если говорят, что компания ценит инновации, невозможно подавлять сотрудников с менталитетом «это так, как всегда». Вместо этого вы должны активно поощрять и рассматривать новые идеи.

Значения вне времени

Хотя практика и стратегии компании могут со временем меняться, корпоративные ценности должны быть постоянными.

Вы должны выбрать ценности, которые можно поддерживать, независимо от экономических условий, внешних стимулов, конкурентных преимуществ или корпоративных тенденций..

Что мы поняли в работе над ценностями компании

Формирование ценностей требует колоссального ресурса, особенно временного. У нас в общей сложности ушло два года.
Не нужно торопиться, если сейчас нет времени. Лучше отложить эту работу и вернуться к ней, когда будет возможность погрузиться

Ценности — это не та задача, которая может делаться урывками.
Согласовывайте ценности со всеми сотрудниками, но не спускайте их сверху вниз — сначала спросите у команды, что важно для них.
Озвучивайте ценности новым сотрудникам ещё на этапе собеседования: это упростит онбординг и быстрее включит новичка в игру.
Интегрируйте ценности в бизнес-процессы.
Не навязывайте ценности сотрудникам.
Не бойтесь формировать ценности «на вырост» — это стимул к росту для сотрудников и всей компании.

Если вам близки наши ценности, приходите к нам в Чат Солдат. А ещё у нас есть телеграм-канал, в котором мы пересказываем самые интересные материалы про онлайн-маркетинг в формате постов-трёхминуток — подписывайтесь на Маркетинг за три минуты, чтобы быть в курсе.

Деятельность, с которой они осуществляются

Планирование тренировочных программ

Некоторые компании организуют встречи, встречи или сосуществования, в которых они стремятся напрямую сообщить о том, каковы организационные ценности компании и как они применяются в учреждении.

Это может быть очень эффективным способом обнародования указанных ценностей, поскольку они пропагандируются официальным способом и избегают неправильных толкований. Кроме того, эти программы также могут быть направлены на разработку мероприятий, связанных с конкретной ценностью.

Например, если одной из организационных ценностей компании является пунктуальность, могут быть предложены семинары, связанные с правильным управлением временем; или если отличительной чертой является проактивность, можно организовать переговоры о том, как вводить новшества в компании или как избежать проволочек.

Организация такого рода мероприятий отражает важность, которую компания придает своим ценностям и может предоставить сотрудникам уверенность в том, что у организации есть реальная мотивация для продвижения личного и профессионального совершенствования своих сотрудников.

Создание конкретных практик, связанных с ценностями

Организационная ценность может быть лучше понята, если она связана с конкретной практикой или деятельностью.

Эффективная стратегия заключается в том, чтобы избегать пропаганды ценности из абстрактного и интегрировать ее в повседневную практику компании, например, в встречи с клиентами, в способы общения внутри компании или даже в том, как выглядит физическое пространство компании. организация.

Продвижение достигнутых целей

Сотрудникам важно знать, что их действия непосредственно способствуют достижению положительных результатов в организации, особенно когда эти результаты исходят из таких абстрактных элементов, как организационные ценности. Поэтому крайне важно информировать сотрудников о достигнутых целях и о том, как они повлияли на организационные ценности в достижении этих целей

Это заставит сотрудников компании заметить, что их усилия и способы поведения продуктивны.

Поэтому крайне важно информировать сотрудников о достигнутых целях и о том, как они повлияли на организационные ценности в достижении этих целей. Это заставит сотрудников компании заметить, что их усилия и способы поведения продуктивны.

Признание выдающихся работников

Это может быть очень мотивирующим, чтобы отдать должное тем людям, чье поведение принимает организационные ценности в качестве основы, и эта мотивация затрагивает как тех, кто получает признание, так и других членов компании, которые будут чувствовать, что их усилия также могут быть признаны..

Функции

Корпоративная культура организации, как любая большая сила, связана с большой ответственностью. У системы в любом случае появляются обязательные функции. К ним относятся:

Формирование имиджа

Внутренние механизмы определяют внешний образ компании и помогают привлекать внимание клиентов, инвесторов, партнеров, ценных сотрудников. 
Повышение мотивации. Правильная корпоративная культура компании способна вдохновлять коллектив и усиливать интерес к качественному выполнению своих обязанностей. 
Усиление вовлеченности

Справедливость и поощрение активности повышают заинтересованность. Это мотивирует сотрудников принимать участие в жизни компании.
Идентификация каждого члена коллектива. Модель корпоративных ценностей должна раскрывать потенциал каждого сотрудника, его таланты.

Быстрая адаптация новичков.
Создание реально работающих принципов управления. 
Систематизация хаоса. Компания становится полезным живым организмом, где у каждого «органа» есть отдельные функции. Но только в единстве и целостности можно добиваться поставленных целей.

Важно понимать, что функции культуры зависят от вида деятельности:

1. Производство. Заводы и фабрики всегда ассоциируются с рутиной и строгостью. Задача руководителя – построить такие механизмы внутри коллектива, чтобы «сгладить» острые углы предприятия с жестким режимом. 
2. Сфера услуг. Для таких учреждений жизненно необходимо постоянное привлечение клиентов. Главной ценностью на всех этапах деятельности является целевая аудитория фирмы.
3. Компании с большой конкуренцией. «Фишкой» должна стать команда. Сплоченный коллектив совместными усилиями способен на настоящие подвиги во имя преимущества перед конкурентами. 

Культурные традиции при умелом использовании способны на многое. Но для получения результатов нужно ежедневно трудиться над их созданием и поддержанием. 

Не на тряпки

Алексей Гиязов признается, что иногда из-за сложностей производства хочется махнуть на все рукой, но в Альфа-банке разработкой корпоративных вещей занимается отдельная команда, работающая как стартап. В ней есть лидер проекта и люди, которые подключаются к нему время от времени. Там практикуется бизнес-подход: у каждой вещи должна быть маржа. Прибыль от продажи потом реинвестируют в новые коллекции. Выручка от продажи первой партии из 1 500 вещей составила около 2 миллионов рублей. К концу года банк собирается продать 10 тысяч единиц корпоративного мерча. В основном его берут сотрудники — Гиязов рассказывает, что сам носит корпоративную футболку и худи со львом.

Тебе дарят футболку на какой-то конференции, а потом ты пускаешь ее на тряпки или отдаешь папе, чтобы на даче носил

В крупных компаниях производство корпоративных товаров достигает промышленных масштабов. Mail.ru Group выпускает более 600 моделей в год — от футболок до конструкторов и елочных игрушек. Это 480 тысяч фирменных вещей. Новые партии приходят в штаб-квартиру каждую неделю. «Объемов хватило бы для загрузки небольшого завода», — говорит ивент-директор компании Наталья Троицкая. Подрядчиков выбирают по тендеру. Mail.ru Group выпускает универсальную одежду и сувениры, наборы для детей сотрудников и вещи для корпоративных команд по десяти видам спорта (экипировка, инвентарь, бутылки, полотенца). «Мы давно отказались от банальной наклейки логотипов на все подряд — сувениры отражают наши внутренние концепции и установки», — говорит Троицкая.

Заключение

В качестве заключения я хочу сказать, что, порой, незначительные ошибки в понимании становятся главными причинами провалов. Управление изменениями, реализация стратегий, достижение долгосрочных целей всегда являются сложными многоуровневыми комбинациями действий, результатов, решений и случайных факторов.

Поэтому любая оплошность на промежуточном этапе может повлиять на конечный результат.

Неправильные представления в моделях компаний могут стать той самой бабочкой Лоренца, взмах крыла которой вызывает катастрофические последствия на другом конце вселенной. Только в данном случае этой вселенной является управление организацией. Первой пострадавшей обычно является реализация стратегии компаний.

На нашем сайте вы можете видеть несколько проектно-тренинговых программ по темам разработки стратегии и улучшению систем управления организациями. Эти проекты не влияют на ценности напрямую, но помогают скорректировать ДНК компаний в сторону их большей долгосрочной конкурентоспособности.

И не верьте никому, кто говорит, что ценности компании могут меняться отдельно от всех остальных сфер деятельности.

Дмитрий Рыцев

Основные выводы по итогам исследования

1.    Большинство ценностей ведущих компаний-работодателей могут быть сведены к списку из примерно двадцати тем (обращайтесь, если вам интересны эти данные).

2

    Практически нет корреляции между сферой деятельности компаний и конкретными ценностями, которые они позиционируют как ключевые (за исключением уже упомянутой ценности качества работы, которое особенно важно в консалтинге, а также экологии – в этой ценности заинтересованы в основном компании, производящие вредные для здоровья или окружающей среды продукты (автомобильные и табачные компании), либо приносящие вред экологии в процессе производства и добычи (энергетический сектор, производство мебели). Кроме того, практически все автомобильные компании, присутствующие в рейтинге Universum, называют безопасность и скорость в качестве своих ценностей

3.     Стоит отметить отсутствие выраженной «региональной» специфики в выборе ценностей – российские компании используют ровно те же ценности, что и международные компании, функционирующие на российском рынке. Единственное исключение – ценности, описывающие культурное многообразие и дискриминацию: по всей видимости, российские компании сталкиваются с такими темами нечасто, и потому не включают их в ряд своих ключевых ценностей, как это делают международные компании.

Похожие записи:

Виды и правила маркировки лекарственных препаратов Когда и как можно получить накопительную часть пенсии единовременно? Саргсян, серж Медведев избран главой попечительского совета фонда «сколково». выручка за год превысила 100 миллиардов Эффективное коммерческое предложение: от написания до сделки Какие положительные и отрицательные качества назвать на собеседовании