Научно-образовательныйпортал iq

История создания индивидуальных CDO

Сделанные на заказ CDO, как и CDO в целом, потеряли популярность из-за своей важной роли в финансовом кризисе, последовавшем за пузырем на рынке жилья и крахом ипотечных кредитов в период с 2007 по 2009 год. Создание этих продуктов Уолл-стрит рассматривалось как вклад в массовый крах рынка

и возможная государственная помощь, а также отсутствие здравого смысла. Продукты представляли собой хорошо структурированные инвестиции, которые было трудно понять – как покупателям, так и тем, кто их продает, – и которые трудно было оценить.

Несмотря на это, CDO являются полезным инструментом для передачи риска сторонам, готовым взять его на себя, и для высвобождения капитала для других целей. Уолл-стрит всегда ищет способы передать риски и разблокировать капитал. Итак, примерно с 2016 года заказные CDO возвращаются. В своей реинкарнации его часто называют возможностью индивидуального транша (BTO).

Однако ребрендинг не изменил сам инструмент, но, по-видимому, модели ценообразования требуют более тщательной проверки и должной осмотрительности . Есть надежда, что с этими новыми продуктами инвесторы не обнаружат, что снова несут обязательства, которые они не понимают должным образом.

Перспективы CDO в России

На сайте исследовательской организации Gartner есть информация, что к 2020 году 80% крупных предприятий полноценно введут должность руководителя по обработке данных, а к 2021 году успешные CDO будут тратить более 80% времени именно на разработку новых решений.

В ближайшем будущем они вполне могут стать директорами по маркетингу, операционными или генеральными директорами. В России только пару лет назад активно заговорили о цифровизации в рамках проекта «Цифровая экономика» и, несмотря на все сложности, его все-таки утвердили.

Фото: Unsplash

По оценке Татьяны Бочарниковой, программа столкнулась с инфраструктурными ограничениями, консерватизмом руководства и нехваткой компетентных специалистов. Однако «цифровые» должности и подразделения все же появились в 2018 году в таких компаниях, как «Газпром нефть», «Сибур», «Вымпелком», ФСК ЕЭС, «Вымпелком»), а с апреля 2019 года CDO зайдут в отечественные госкомпании и госкорпорации.

В перспективе нас ждут отдельные проектные офисы и центры компетенций, ввод директоров по данным в правление компаний, размытие границ между компетенциями топ-менеджмента, что вероятно даже приведет к слиянию должностей CDO и CEO.

Позиция Натальи Деяновой дополняет эту мысль: «Компания должна сформулировать ответы на вопросы: “Зачем нам трансформироваться? Каких результатов мы хотим достичь с помощью новых цифровых инструментов?” И дальше строить стратегию вокруг этого инсайта.

Без него любые действия бессмысленны, потому что цифровизация — это всего лишь средство. Стартапу, который изначально цифровой, выделять отдельно такую должность не нужно просто потому, что ему не нужна трансформация.

CDO, как и сама цифровизация, нужен компаниям, которые понимают, что ее существующая бизнес-модель и стратегия больше не успевают за запросами рынка со стороны клиентского опыта. Чаще всего это “ветераны рынка”».

Обязанности[править | править код]

В обязанности РЦТ входит обеспечение разработки и согласования проектов цифровой трансформации организации, координировать ход проекта, осуществляя координацию структурных подразделений компании по внедрению цифровых технологий и реализации принципов цифровой трансформации. Речь идет о технологиях, которые ещё, как правило, неизвестны на рынке или не особо опробованы — это технологии распределенных реестров, известные ещё как блокчейн, проектs, связанные с управлением искусственным интеллектом, data science проекты, роботизация бизнес-процессов.

Следует различать определение Цифровизации и Цифровой трансформации. Так как полноценная цифровая стратегия компании должна включать оба этих понятия.

Методические материалы по цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием определяют что:

В схеме управления организацией РЦТ обычно занимает пост заместителя руководителя. Для достижения целей организации в части цифровой трансформации должен быть определён характер взаимодействия РЦТ с руководителями подразделений организации по работе с данными, стратегическому и инновационному развитию, директором по информационным технологиям, техническим директором, директором по маркетингу.

Часто ролью РЦТ наделяют заместителей руководителя организации по стратегическому развитию, по ИТ, по Маркетингу. В крупных организациях — это всегда отдельная позиция. В России в государственных компаниях и в компаниях с госучастием в соответствии с законом вводится отдельная позиция РЦТ с подчинением первому лицу, руководителю компании.

Как подготовить сотрудников к цифровой трансформации

Чтобы подготовить компанию и сотрудников к цифровой трансформации, необходимо пройти несколько этапов.

Экономика образования

Факультет нужных вещей: какие кадры требуются цифровой экономике

Этап 1. Подготовить руководителя компании к процессам внедрения искусственного интеллекта. Человек, который хотя бы базово не разбирается в digital-изменениях компании, не сможет развивать направление долгосрочно и качественно. И руководитель должен постоянно развивать свои навыки, восполнять пробелы и повышать компетентность с помощью образования.

Однако обучение ради обучения — проигрышная стратегия. У лидера и руководителя должно быть постоянное, осознанное понимание, как и зачем они применяют и адаптируют свои новые знания под компанию.

Этап 2. Проводить регулярные тематические встречи и мини-конференции по теме. Сотрудники всех подразделений должны понимать, что компания меняется. Им нужно знать, как и на какие процессы будет влиять их работа. Например, рабочему, который закручивает гайку на фабрике, нужно знать, что нажатие определенной кнопки поможет другим отделам использовать данные для аналитики.

Встречи помогают рассказывать сотрудникам теоретические и практические аспекты нововведений, а для сотрудников они становятся площадкой для обмена опытом — успехами и проблемами внедрения. Такая социальная деятельность позволит вовлечь наибольшее число сотрудников и провести для них информационно-разъяснительную работу по происходящим в компании нововведениям. Кроме того, таким образом формируется сообщество людей, заинтересованных в новом направлении.

Этап 3. Выбрать путь развития трансформации — привлечение внешних консультантов или работа с внутренней командой. Если смотреть глобально, то большая часть процессов будет напоминать внедрение любого нового проекта: необходимо проработать план внедрения, оценить риски, составить портфель продуктов или проектов, на которых будет апробироваться искусственный интеллект, сделать прототип. И, как и для любого проекта, компания может выбрать путь привлечения подрядчика или работать самостоятельно.

Подписывайтесь на Telegram-канал РБК Тренды и будьте в курсе актуальных тенденций и прогнозов о будущем технологий, эко-номики, образования и инноваций.

Что важно для эффективной цифровой трансформации

Опыт реализации цифровой стратегии, который мы получили за последние несколько лет, помог нам выделить несколько ключевых моментов

На них стоит обратить особое внимание, планируя и внедряя проекты по трансформации

Четкие цели и взвешенный подход

О пользе цифровизации сейчас говорят на каждом шагу, а выбор решений предельно широк. Поэтому многих затягивает «цифровая романтика», и они начинают избыточно внедрять самые продвинутые инструменты и технологии.

Это рискованный путь, на котором компанию ждут бесконечные и неконтролируемые расходы. Выбирая ИТ-решения, необходимо точно понимать, зачем это нужно, и какую цель компания преследует.

Индустрия 4.0

Как проводить цифровую трансформацию и зачем

Адекватная оценка стоимости данных

Анализ и обработка данных — относительно недорогие процессы. Ими занимаются небольшие команды, у которых есть понятные алгоритмы работы.

Но чтобы эти данные получить, придется потратиться — поставить множество датчиков, обучить большое количество людей, инвестировать в «железо» и т.д.

Готовность к неожиданностям

Как правило, внутри компании есть много предположений и ожиданий по поводу того, какие пути для повышения эффективности откроются благодаря анализу данных. Но результаты анализа данных по-хорошему непредсказуемы, и к этому стоит быть готовым.

Индустрия 4.0

20 фактов о цифровой трансформации: статистика, прогнозы, опросы

Процессы, в эффективности которых вы уверены, часто оказываются далеко не идеальными. А операции, от которых компания давно хотела избавиться, порой нужно лишь немного изменить.

Интеграция процессов

Точечное внедрение не связанных друг с другом решений дает такие же точечные эффекты. Рано или поздно у компании возникнет потребность в том, чтобы увязать между собой и синхронизировать цифровые инициативы. Но сделать это, когда проекты уже идут полным ходом, довольно проблематично.

В «Полюсе» изначально был четкий запрос на интеграцию работы подразделений. Этот принцип мы закладывали во все проекты базовой автоматизации. В итоге удалось добиться сквозной интеграции бизнес-процессов — от геологии и проектирования до выпуска готовой продукции, от поиска персонала до планов развития сотрудников, от формирования потребностей в закупках до поступления материалов на склад и др.

Last but not least — человеческий фактор

Для достижения оптимального результата очень важна интеграция экспертизы сотрудников. Нужны специалисты самого разного профиля: классические ИТ-специалисты, аналитики, менеджеры. В «Полюсе» мы стараемся объединять специалистов в кросс-функциональные команды, для максимально эффективного решения задач в практической плоскости.

Лидирующие и отстающие регионы

В разговоре с Владимиром Путиным Дмитрий Чернышенко отметил различные уровни цифровой зрелости в разных российских субъектах, подчеркнув, что в лидерах сейчас находятся Москва, Московская область и Татарстан. «Разрыв между ними и другими субъектами просто огромный», – сказал Чернышенко.

Дмитрий Чернышенко считает, что региональным властям необходимы CDTO

По словам вице-премьера, Минкомсвязи России создало единую платформу оказания типовых региональных, муниципальных услуг. «Она объединила лучший опыт наших продвинутых регионов. Субъекты смогут подключиться к этой облачной платформе, где все условия, бэкенд так называемый, для обработки заявлений, которые поступают с госуслуг, уже созданы, что позволит им быстро обрабатывать заявки, «а не писать с нуля, нанимать программистов, покупать технику, строить ЦОДы», – отметил он.

«При этом заставлять никого не нужно. Те регионы, которые уже это сделали на каком-то уровне, – пусть они, пожалуйста, оказывают услуги через свои порталы, системы. А те, у кого нет такой возможности, могут это наиболее эффективное решение как раз использовать. Оно будет удобно для граждан и не потребует дополнительных затрат. Мы это очень быстро можем раскатать на всю страну», – подытожил вице-премьер.

На школьниках сэкономят десятки миллиардов

Суммарный объем финансирование мероприятий, направленных на поддержку обучения школьников по направлениям дискретной математики, информатики и цифровых технологий сократился в 22 раза — ₽43,9 млрд превратились в ₽2 млрд.

Наибольшую экономию государству дал отказ от разработки цифровых учебно-методических комплексов, учебных симуляторов, тренажеров, виртуальных лабораторий для реализации общеобразовательных и дополнительных общеобразовательных программ по указанным предметным областям. На это планировалось потратить ₽14,4 млрд.

Кроме того, в 40 раз была уменьшена общая сумма грантов обучающимся общеобразовательных организаций, проявивших особые способности и высокие достижения в указанных областях — с ₽4,67 млрд до ₽114 млн. «Похудеет» и практика предоставления грантов в форме субсидий на проведение тематических смен в сезонных лагерях для школьников по передовым направлениям указанных областей сократилось. Здесь цифра стала в 14 раз меньше — ₽13,7 млрд превратились в ₽970 млн.

Российские школы получат в 22 раза меньше денег

Также в 14 раз сократился объем финансирования мероприятия по развитию и распространению лучшего опыта в сфере формирования цифровых навыков образовательных организаций, осуществляющих деятельность по общеобразовательным программам, имеющим лучшие результаты в преподавании упомянутых предметных областей. Раньше на это хотели потратить ₽10,37 млрд. Теперь — ₽770 млн. При этом в рамках мероприятия будет создано 15 экспериментальных площадок.

₽190 млн будут направлены на предоставление грантов в форме субсидий на создание и поддержку функционирования организаций дополнительного образования детей и детских объединений на базе школ для углубленного изучения математики и информатики. Это в 3 раза меньше, чем планировалось ранее — ₽654 млн.

Get stuff done

CDOs are ultimately judged not by the quality of their ideas but by their ability to lead different types of teams, guide projects, overcome hurdles, and deliver integrated change.

Getting stuff done often requires hard-nosed negotiating skills. Consider the CDO at a financial-services company who wanted to stop business units from draining IT resources on independent projects that didn’t align with the overarching strategy. The CDO worked closely with the CIO and agreed to use her new budget to fund some of his projects; she also helped him retain and motivate key people by staffing them on important digital initiatives (which also assured him visibility into what she was doing). In return, the CIO agreed to stop supporting initiatives that the CDO didn’t explicitly approve. Both won in the end, and they now have a close working relationship.

A new CDO will benefit from the early establishment of near-term goals that can yield quick wins and wow moments that help build enthusiasm and momentum. Some CDOs find that building the marketing-commerce function is a great way to quickly demonstrate value, while others embark on accelerated cost cutting by automating core processes. It pays to define how success is measured, whether it’s tracking key digital and business metrics—such as digital-media revenue as a percentage of total revenue—or creating a full digital profit-and-loss statement (or both). To be meaningful for the business overall and to build credibility, key performance indicators must be aligned with those used by established business units.

Within his first month, for example, the new CDO at one financial-services company defined clear, discrete digital initiatives; developed a long-term vision in partnership with an anchor business-unit leader; and got his budget approved. Within six months, he hired a handful of key employees, launched several initiatives, identified gaps in the organization, and pulled together teams to fill them. A year and a half into the job, he was able to claim some solid wins and moved from a “shadow” profit and loss to an explicit one.

Of course, the projects CDOs commit to must be core to the business—such as developing new revenue streams, cutting costs, or getting to market faster—and not peripheral experiments, which could end up marginalizing their efforts. We’ve actually found it works best when a CDO’s budget is funded through the efficiencies and growth that he or she drives. In addition, we believe that budgeting is critical to ensuring that things get done. Successful CDOs not only time their actions to maximize budgetary flexibility but also change how funding is allocated. One CDO shifted from annual approval of large capital expenses for IT to a more venture capital–like monthly cycle, ensuring he could get more projects funded and launched. This approach also served to maintain funding momentum, with small bites over the course of the year predicated on demonstrated effectiveness.

Пять архетипов CDTO[править | править код]

Важно правильно составить план цифровой трансформации

Недостаточно внедрить новые технологии

Важно выработать точное видение того, как эти технологии будут применяться, а также составить детализированный план их использования в организации в целом

Не забудьте включить в свой план следующие этапы:

• Исследование рынка
• Составление стратегии цифровой трансформации
• Расчёт ожидаемого возврата на инвестиции (ROI)
• Выбор показателей успешности проекта
• Определение того, как будет реализован проект
• Составление ИТ-бюджета
• Составление требований к ресурсам и технологиям
• Расчёт операционных затрат
• Определение ожидаемых результатов работы
• Определение того, как проект в целом повлияет на организацию

Также, чтобы эффективно написать план для проекта цифровой трансформации, нужно оценить степень цифровой зрелости вашей компании. Оптимально организовать отдельный комитет из сотрудников для оценки того, насколько ваше видение цифровой трансформации в компании соответствует общей стратегии развития бизнеса

При этом важно учитывать и краткосрочную перспективу (около одного года), и среднесрочную (3-5 лет), и долгосрочную (10-20 лет)

Кто придумал замруководителей по цифровой трансформации

Идея по внедрению такой должности, как CDTO, изначально принадлежала бывшему премьер-министру России Дмитрию Медведеву. Первые CDTO были назначены в июле 2018 г. в восьми министерствах, включая Минздрав и Минстрой, хотя с этим решением были согласны не все чиновники. К примеру, действующий глава Минкомсвязи России Максут Шадаев на своей странице в Facebook еще в 2017 г. высказывался о том, что министерствам и департаментам отдельные заместители по цифровизации не требуются.

1 февраля 2020 г. действующий российский премьер Михаил Мишустин принял решение возродить идею Медведева о цифровых замминистрах и поручил утвердить такую должность в каждом министерстве. Мишустин подчеркнул, что полномочия CDTO могут быть предоставлены как новому заму, так и одному из действующих.

К 5 февраля 2020 г. Минкомсвязи выработало методику тестирования и требования к кандидатам на должность заместителя руководителя федерального органа исполнительной власти, ответственного за цифровую трансформацию. Заняться этим ведомству предложил премьер-министр России Михаил Мишустин, отведя на выполнение поручения три дня. Документ, содержащий требования и указания, был направлен в адреса в общей сложности 55 организаций. В их числе федеральные ведомства, агентства и службы. Согласно этому документу, личностные, и профессиональные требования к кандидатам были сформированы на основе модели компетенций команды цифровой трансформации, разработанной РАНХиГС с учетом международного и российского опыта при участии экспертного сообщества.

Новым этапом развития идеи о CDTO стало назначение 6 марта 2020 г. ответственных за цифровизацию и информатизацию в Аппарате Правительства России. ИТ-обязанности, как сообщал CNews, были распределены между пятью замруководителя Аппарата из 12: Леонидом Левиным, Валерием Сидоренко, Игорем Шевченко, Алексеем Уваровым и Светланой Андрющенко.

21 мая 2020 г. Михаил Мишустин утвердил кандидата на должность замминистра просвещения России Сергея Кравцова по цифровой трансформации. Им стала Татьяна Васильева, бывший замруководителя департамента образования Москвы, на момент вступления в должность не имевшая опыт работы в ИТ.

Data Governance: новые процессы и функции

Один из сложных вопросов при внедрении хранилищ, с которым мне пришлось столкнуться и в Европе, и в СНГ – закрепление ответственности за данные на уровне конкретных бизнес-пользователей. Для решения этих и других вопросов управления данными (Data Governance) в Erste Bank, например, создано отдельное подразделение BIC (Business Information Center), которое занимается исключительно вопросами Data Governance. Это подразделение координирует закрепление ответственности за теми, кто вводит данные в системы (собственники или Data Owners), разрабатывает и контролирует индикаторы качества (менеджеры по качеству или Data Quality Managers), организует и участвует в пользовательском тестировании (User Acceptance Tests).

Еще одна функция этого подразделения – подготовка дата-стюардов (Data Stewards). Дата-стюарды – это специалисты, которые определяют требования и решают инциденты с качеством данных в рамках своего бизнес-подразделения. Дата-стюарды тесно взаимодействуют с выделенными методологами или бизнес-экспертами (Business Experts), которые готовят бизнес-требования к отчетам и аналитическим приложениям, а также к бизнес-терминам, справочникам, маппингам и расчетам.

Элементы процесса Data Governance, которые координирует Business Information Center, включают:

• Закрепление ответственности за данные в банке (Data Ownership).
• Координация работы дата-стюардов (Data Stewardship).
• Гармонизация и поддержка бизнес-терминов (Business Glossary).
• Контроль качества данных (Data Quality) и индикаторы качества (DQI).
• Организация пользовательского тестирования (UAT).

В Erste Bank также создано подразделение Group Information Data Management (GIDM), которое закрывает следующие компоненты Data Governance:

• Бизнес-анализ (Business Requirements Analysis).
• Моделирование и поддержка концептуальной и логической модели данных хранилища (Banking Data Model).
• Описание алгоритмов расчетов (Calculations) для разработчиков.
• Поддержка справочников и маппингов (References and Business Metadata).

Другие необходимые компоненты процесса Data Governance связаны с ежедневной операционной загрузкой хранилища и формированием ВІ-отчетов. За них отвечает подразделение Information Management (IM).

Все три подразделения находятся вне IT-вертикали и подчиняются топ-менеджеру, который, по сути, выполняет роль Chief Data Officer. Таким образом, процессы Data Governance вынесены в отдельную вертикаль, вне бизнесов и вне IT. Вертикально выстроенная IT-служба поддерживает только технические компоненты процесса:

• Создание и поддержка IT-инфраструктуры (администраторы серверного оборудования, каналы, базы данных).
• Создание и поддержка IT-архитектуры (архитектура ПО, интеграция систем).
• Администрирование ПО для: загрузки данных ETL (Extract Transform Load Tool), описания бизнес- и технических метаданных (Metadata Management), ведения справочников и маппингов (Master Data Management), поддержки логической и физической модели данных (Banking Data Warehouse Model), поддержки BI-отчетов и аналитических расчетов (Business Intelligence).
• Создание и поддержка процессов хранения данных.
• Создание и поддержка процессов информационной безопасности (права доступа, защита информации).

Риски цифровой трансформации

Цифровая трансформация — сложный, абсолютно не рутинный и во многом слабо предсказуемый процесс, отмечают исследователи. Он требует выполнения ряда принципиальных условий, включая технологическую и управленческую подготовленность организаций и рынков.

В России лишь немногие отрасли готовы к цифровой трансформации, считают специалисты ИСИЭЗ НИУ ВШЭ. «Пробовать осуществить её без должной подготовки — это, вероятнее всего, обречь на неудачу», — отмечают авторы. В начале 2021 года ключевые ведомства получили поручение от президента РФ разработать стратегии цифровой трансформации ключевых отраслей экономики и социальной сферы. Эти стратегии, как считают учёные, могут получиться в разной степени амбициозными и не все будут «соответствовать своему заголовку» по по причине крайне неравномерного текущего уровня цифровизации отраслей и других факторов.

Авторы доклада обращают внимание на особенности международного опыта по участию государства в цифровой трансформации. В большинстве случаев государство выступает инициатором изменений, в том числе реализуя демонстрационные проекты, но вовремя «отходит» в сторону, давая возможность рыночным механизмам произвести отбор эффективных решений

В России пока предпринимаются попытки «организовать» цифровую трансформацию исключительно «в периметре» государственного сектора с использованием ограниченного инструментария и утративших актуальность подходов. 

Главным принципом цифровой трансформации, как считают в ИСИЭЗ НИУ ВШЭ, должно стать стимулирование распространения передовых институтов,подготовка квалифицированных кадров и развитие регулирования, формирующего благоприятные условия для  цифровой трансформации.IQ

Материал подготовлен по докладу «Цифровая трансформация отраслей: стартовые условия и приоритеты». Научные редакторы — Л.М. Гохберг, П.Б. Рудник, К.О. Вишневский, Т.С. Зинина. Авторский коллектив: Г.И. Абдрахманова, К.Б. Быховский, Н.Н. Веселитская, К.О. Вишневский, Л.М. Гохберг, А.Ю. Гребенюк, Т.С. Зинина, Д.Д. Максименко, А.А. Назаренко, Л.Н. Проскурякова, С.Г. Приворотская, П.Б. Рудник, А.Б. Суслов, Н.Н. Тарасова, Ю.В. Туровец, К.Е. Утятина, П.О. Шпарова.

Начало карьеры

Сергей Кирюшин родился в Москве в 1965 г., в 1988 г. окончил Московский институт народного хозяйства им. Г.В. Плеханова по специальности «финансы и кредит». Одним из первых мест его работы стал информационно-расчетный центр Сбербанка России – он был его директором в период с 1993 по 1997 гг.

В ведении Сергея Кирюшина будет цифровая транмформация МИДа

После ухода из Сбербанка Сергей Кирюшин стал заместителем председателя правления АКБ «Восточно-Европейский инвестиционный банк», проработав на этой должности до 1998 г. После этого он до 2001 г. был вице-президентом некоммерческого партнерства «Фондовая биржа РТС» и одновременно председателем правления небанковской кредитной организации «Расчетная палата РТС».

Экс-финансист стал послом по цифровой трансформации

Министерство иностранных дел России (МИД) утвердило Сергея Кирюшина на должность посла по особым поручениям и представителя министра по вопросам цифровой трансформации.

Сергей Кирюшин утвержден на должности приказом министерства №6588 от 29 апреля 2020 г. Информация о его назначении опубликована на сайте ведомства 21 мая 2020 г.

Отвечая на вопрос CNews о его задачах на новом месте, Сергей Кирюшин сказал: «Задачи понятны — цифровая трансформация ведомства в соотвествии с поручениями Правительства». По его словам, его новая должность примерно аналогична должности замминистра по цифровой трансформации в других ведомствах.

За годы своей карьеры Кирюшин неоднократно занимал посты, связанные с информационными технологиями (ИТ), в то числе и в госпредприятиях. К примеру, он был главой ИТ-департамента «Аэрофлота» и курировал цифровизацию «Почты России». Однако начинал он свою карьеру в другой сфере – в финансовой.

Определение роли

Название директора по данным разделяет аббревиатуру с генеральным директором по цифровым технологиям , но это не одно и то же. Директор по обработке данных несет значительную долю деловой ответственности за определение того, какие виды информации предприятие выберет для сбора, хранения и использования и для каких целей. Однако директор по цифровым технологиям или директор по цифровой информации часто не несет такой бизнес-ответственности, а отвечает за информационные системы, с помощью которых хранятся и обрабатываются данные. Задача директора по данным — связать технологические результаты с необходимыми бизнес-результатами. Различные другие роли влекут за собой понимание ценности бизнеса. Это означает использование данных для получения бизнес-результатов. Этого можно достичь, зная членов команды и выполняемые действия, ценности заинтересованных сторон и понимая потребности клиентов. Некоторые обязанности включают управление, консультирование и мониторинг данных предприятия. С точки зрения операций это означает обеспечение удобства использования данных наряду с эффективностью и доступностью. Они должны вводить новшества, что означает движение бизнеса к инновациям в области цифровой трансформации, сокращению затрат и увеличению доходов. Их роль также заключается в предоставлении вспомогательной аналитики с отчетами о продуктах, клиентах, операциях и рынках. Им необходимо защитить данные и устранить территориальность данных, а также продвигать этику данных.

Как стать руководителем цифровой трансформации

CDTO — это лидеры изменений, которые в ближайшие годы будут востребованы во всех компаниях. Те, кто уже сейчас пробуют себя в этой роли — сталкиваются со всеми трудностями первопроходцев: множество непроверенных на деле инноваций, культурные барьеры, скептицизм и сопротивление коллег. Но с другой стороны, ныне действующие CDTO снимают «сливки» на рынке труда — спрос на job-сайтах явно выше предложений. И пока уникальная профессия формируется, можно легко в нее войти, обучаться по ходу работы и успешно закрепиться на высокооплачиваемой позиции.

Пройдите один из наших digital-курсов, чтобы стать представителем уникальной профессии CDTO и усилить портфолио британским дипломом ACPM.

Курсы цифровой трансформации бизнеса

Регулятивные требования: новые вызовы в IT

В январе 2013 года Базельский комитет представил новое регулирование в области надзора № 239 (Basel Committee on Banking Supervision, BCBS № 239). Уроки финансового кризиса 2008 привели к неутешительным выводам о том, что банковская IT-архитектура и модели данных неадекватны и неспособны поддерживать процессы принятия решений на уровне членов правления.

Многие банки неспособны быстро идентифицировать риски концентраций на групповом уровне, в разрезе бизнесов, дочерних подразделений и рынков. Несколько крупных банков не способны были управлять этими рисками, поскольку не смогли их адекватно агрегировать. Это привело к тяжелым последствиям, как для самих банков, так и для глобальных финансовых рынков.

Именно поэтому Базельский комитет, в состав которого входят представители крупнейших мировых банков и регуляторов, на уровне отраслевого стандарта принял 14 принципов «Эффективного агрегирования данных и подготовки отчетности для управления рисками» (Effective Risk Data Aggregation and Risk Reporting). Начиная с 2013 года в рамках ежегодного аудита европейские банковские надзорные органы, помимо финансового аудита, оценивают и проверяют процессы управления данными, IT-архитектуру и IT-инфраструктуру банков.

Существенное влияние на процессы управления данными и на IT-архитектуру оказало также внедрение МСФО. И наши и европейские банки до конца 2017 года должны были внедрить новые подходы к начислению резервов (International Financial Reporting Standards, IFRS9). Этот стандарт затрагивает не только изменение в методологии классификации, признания и последующей оценки финансовых активов, но требует от банков изменения модели данных. Банки должны на уровне систем-источников и хранилищ фиксировать события дефолта, события пересмотра условий договора, изменение характеристик денежного потока.

Органы европейского банковского надзора (European Banking Authority) выдвигают еще более жесткие требования к европейским банкам в части раскрытия информации. С января 2014 года введена в действие Capital Requirements Directive IV (CRD IV), которая охватывает две области отчетности:

• COREP или единую отчетность, которая введена для увеличения прозрачности благодаря предоставлению детальной информации о сделках.
• FINREP или финансовая отчетность, которая введена для гармонизации требований к регулятивной отчетности кредитных организаций, предоставляющих консолидированную отчетность по IFRS.

Европейский регулятор перешел от отчетности в виде плоских отчетов (Template-based) к отчетности на основе кубов (Cube-based). Эта отчетность представляет собой набор связанных таблиц с детальными атрибутами сделок и стандартизированными справочниками. Отчетность подается на основе модели EBA: Data Point Model (DPM).

Похожие записи:

Вкусвилл Классификация складов: полная характеристика типов и особенностей Как скачать музыку из спотифай в mp3 — инструкция Как защитить свои данные Как сделать продающий пост в инстаграм Оао, зао и пао: что это и чем отличаются