Методы и средства моделирования бизнес-процессов

Содержание

Введение

Бизнес-модель — это уникальная, разработанная с особенностью различных нюансов стратегия компании, основной целью которой является получение максимальной прибыли. В состав модели обязательно входят различные ценности и направления, которые компания может предложить клиентам, то есть, по сути, она описывает возможный потенциал организации, возможности для создания определенного продукта и его донесения до потребителя с целью получения постоянного дохода.

Схема классической бизнес-модели

Итак, что такое бизнес-модель? Это своеобразное связующее звено между предложением организации, целевой аудиторией и продажами товаров компании. Сведя это в единое целое, мы получаем необходимую стратегию развития и работы, нацеленную на получение максимальной прибыли. При разработке стратегии необходимо понимать нюансы работы компании, чтобы построить детальный план ее развития. Она ответит на следующие вопросы:

  1. Кто конкретно влияет на проведения бизнес-процессов и что именно он делает.
  2. Какая коммерческая идея работает/будет реализована в компании.
  3. Кто именно реализует нормальное протекание бизнес-процессов.
  4. Какие мероприятия необходимо провести, чтобы улучшить коммуникацию и понимание процессов между филиалами или отделениями организации.
  5. Как наладить эффективную систему, позволяющую управлять трудовыми ресурсами и обучать новых сотрудников.

Задачи бизнес-моделирования

  • Получение целостной картины жизнедеятельности организации, согласование разных точек зрения на постоянно развивающийся и меняющийся бизнес.
  • Обеспечение взаимопонимания на всех уровнях организации, преодоление разрыв между управляющей и исполняющей сторонами.
  • Обеспечение сокращения затрат на производство и повышение уровня качества и сервиса.

В процессе бизнес-моделирования происходит переход от понятия того «что» надо делать к понятию «как» надо делать. Результатом моделирования должен быть документ, дающий команде разработчиков четкое понимание границ проекта, а также программного и аппаратного обеспечения заказчика. Полученные данные отражаются в спецификации проекта, которая может включать следующие разделы:

  • описание основных сущностей данных приложения;
  • формальное описание спецификации приложения;
  • бизнес-логику и бизнес-правила;
  • функциональные требования;
  • нефункциональные требования;
  • шаблоны форм/страниц приложения;
  • голоссарий или список сокращений;
  • вспомогательные диаграммы.

Бизнес-модель как стремление к совершенству

Термин «бизнес-модель» имеет различные трактовки, но если делать наименее формальное обозначение, то это будет построение бизнеса, который будет представлять собой нечто среднее между представлениями клиента об идеальной компании и теми продуктами, услугами, которые компания может предложить фактически. Объясняем, почему бизнес-модель – это средняя величина? Дело в том, что все клиенты хотят обслуживаться в компании, которая наиболее полно соответствует их представлениям об идеальной компании: самые низкие цены, самые качественные продукты, самый полный сервис, самое быстрое обслуживание, наиболее удобное расположение и т.п. Попросту говоря, каждый элемент конкурентного преимущества компании должен удовлетворять требования клиентов на 10 баллов из 10 возможных. Естественно, что таких компаний нет и быть не может. Если какое-либо предприятие может предложить хотя бы 50% от «идеального набора», то остальные его критерии уже будут очень далеки от оценки 10 баллов из 10. Например, возьмем ателье по пошиву одежды. Если качество материала и фурнитуры, месторасположение ателье, качество работы мастеров и обслуживающего персонала, по мнению клиентов, будут соответствовать «идеальным показателям», то уровень цен и скорость исполнения работ не всем будут нравиться. Но таковы условия рынка – если бы субъект предпринимательской деятельности был бы «идеальной компанией» для клиентов по всем показателям, то есть нравился бы всем, но это предприятие очень скоро бы обанкротилось. Соответственно, бизнес-модель – это построение бизнеса, чтобы давать клиентам чуть больше, чем можешь, по мере возможностей, не всегда будучи близким к «идеалу», но будучи во многом лучше, чем конкуренты. Для того чтобы определить уровень «успешности» бизнес-модели существует такой показатель, как отношение рыночной стоимости предприятия к его оборотам. Если говорить о построении бизнес-модели как о модели развития бизнеса в документальном виде, то она представляет собой анализ исходных данных «как есть» и целевых планов «как должно быть». Ну и, конечно же, разработанная и внедрённая бизнес-модель – это явление не постоянное. Бизнес-модель не может быть сделанной «раз и навсегда», и быть актуальной на протяжении всего периода жизненного цикла компании. Условия внешней бизнес-среды – довольно изменчивы, предприятие тоже развивается. Следовательно, все эти изменения должны адекватно отображаться на модели бизнес-процессов.

Основные компоненты бизнес-модели

Хотя бизнес-модели могут различаться по форме и функциям, все они состоят из одних и тех же основных компонентов. Основные элементы включают уникальное торговое предложение, жизнеспособный целевой рынок и конкурентное преимущество. Без них у вас не будет способа получения дохода.

Улица конюшней в Нью-Йорке, или Где прячутся миллионеры и студенты

Деньги и настроение: особенности профессии сомелье в РФ и зарплата по регионам

Телец только кажется жизнерадостным: оптимист или пессимист каждый знак зодиака

Однако бизнес-модели — это не только доход. Вам также необходимо учитывать производственные затраты и другие факторы, чтобы увидеть полную картину. Итак, что же учитывается в создании бизнес-модели?

Вот 10 компонентов, о которых вам нужно подумать:

  1. Ценность предложения: функция, которая делает ваш продукт привлекательным для ваших клиентов.
  2. Целевой рынок: определенная группа потребителей, которая будет заинтересована в вашем продукте.
  3. Конкурентное преимущество: уникальная функция вашего продукта или услуги, которую нелегко скопировать конкурентам.
  4. Структура затрат: список постоянных и переменных расходов, которые требуются вашему бизнесу, и их влияние на ценообразование.
  5. Ключевые показатели: как ваша компания измеряет успех.
  6. Ресурсы: физические, финансовые и интеллектуальные активы вашей компании.
  7. Проблема и решение: болевые точки ваших целевых клиентов и то, как ваша компания намерена их удовлетворить.
  8. Модель дохода: структура, которая определяет жизнеспособные источники дохода.
  9. Потоки дохода: различные способы получения дохода вашей компанией.
  10. Маржа прибыли: сумма вашего дохода превышает затраты вашего коммерческого дела.

Это основные компоненты бизнес-модели, и они могут измениться по мере развития вашего бизнеса. С самого начала у вас может не быть четкого представления о том, как каждый из этих компонентов будет выглядеть в вашем предпринимательстве. Но они помогут обеспечить видение и направление для вашей идеи.

Чудо природы и произведение искусства: на аукционе продадут скелет трицератопса

Люди платят мошенникам за услугу 300 р., но в итоге лишаются госвыплат

Выплату в 10000 получили более 30 млн пенсионеров

Что и для кого мы делаем? Отвечаем с помощью Value Proposition Canvas

В центре Business Model Canvas находится ценностное предложение. Все, кто даже немного знаком с маркетингом, понимают, что это центральный элемент бизнеса. В этой части статьи мы разберём методику для создания сильного Value Proposition. Это Value Proposition Canvas или шаблон ценностного предложения.

Вы видите его на рисунке ниже.

Правая часть шаблона описывает целевую аудиторию, с которой мы работаем. Диаграмма делится на три части: jobs, pains и gains. Это свойства целевой аудитории.

Например, клиент каждый день ездит на работу в офис — это его jobs. Он едет в метро, где душно и некомфортно. Кроме того, это долго. Но на такси будет безумно дорого, а на своём автомобиле придется стоять в пробках. Это pains. Последний элемент, gains, — это то, чего клиент хотел бы достигнуть. Ему бы хотелось комфортно и недорого добираться до работы.

Заполнив правую диаграмму, мы идём в левую часть и, как к пазлу, добавляем недостающие элементы. Мы придумываем решения к болям и желаниям ЦА, описанным нами ранее. Эти элементы: pain relievers (избавители от боли), gain creators (создатели ценности) и products and services (наши продукты и услуги).

В нашем примере продуктом будет электросамокат. Он позволяет добраться до работы недорого, комфортно и не меняя свежий воздух на душное метро.

Бизнес-модель как важная часть стратегии развития

Обычно презентации консультантов довольно красочны и понятны, хотя иногда и перегружены информацией. Однако, бывают и исключения. Ниже вы можете ознакомиться с цитатой с одного публичного форума, где обсуждалась стратегия развития одного из регионов Российской Федерации. Эту стратегию создавала компания, которая является одним из лидеров стратегического консалтинга в стране.

Это пример стратегии региона, государственного образования. Казалось бы, она должна быть максимально адаптирована для людей. Но этого не произошло, несмотря на то, что стратегию создавали профессиональные консультанты.

Зачем это было сделано? Нам удалось выяснить этот вопрос, это очень некрасивая история, связанная с тем, что в стратегии продвигались интересы одного из заказчиков. Именно поэтому она была создана максимально завуалированной.

Какие разделы включает в себя финансовая модель

Обычно финансовую модель составляют в виде таблицы эксель, поскольку некоторые параметры должны меняться. Чтобы разобраться, как построить финансовую модель, давайте поговорим о разделах, из которых она должна состоять. На мой взгляд, это наиболее важные, без которых не обойтись.

Стоимость пакета (введение)

Этот раздел можно сравнить с предисловием книги. Первый лист, который увидит потенциальный партнер, должен быть простым и понятным. В этот раздел стоит включить:

  • стоимость франшизы (паушальный взнос);
  • роялти-платежи и условия выплаты.

Если паушальный взнос франшизы меняется в зависимости от численности населения города, должна содержаться ячейка, в которую вводится численность города. В зависимости от значения в этой ячейке должно автоматически изменяться значение ячейки «стоимость франшизы».

Также на этом листе можно разместить гиперссылки на остальные разделы и добавить их описание.

Настройка параметров

Данный раздел должен содержать все параметры, от которых зависит работа предприятия. Каждая ячейка на этом листе должна быть редактируемая. В разных сферах эти параметры могут отличаться, однако обязательно должны присутствовать следующие:

  • необходимая площадь помещения;
  • стоимость аренды каждого м2;
  • рабочий график в день;
  • средний чек;
  • среднее (максимальное) число клиентов в день;
  • перечень персонала;
  • оплата труда сотрудников.

Повторюсь, унифицировать под все регионы этот лист не получится, поэтому необходимо проследить за тем, чтобы все ячейки на остальных листах автоматически заменялись в зависимости от значений данного раздела.

Инвестиционные затраты

Этот раздел призван продемонстрировать все статьи расходов, которые предстоит понести франчайзи. В целом этот лист должен быть простым и понятным, не слишком перегруженным информацией.

Я рекомендую группировать статьи расходов, а не расписывать каждую отдельно

Это поможет не распылять внимание партнера

Не забудьте включить паушальный взнос, как отдельную статью расходов.

Ежемесячные затраты

В данном разделе нужно отразить все ежемесячные затраты, которые предполагает бизнес. Именно этот лист зависит от раздела «Настройка параметров», ведь в каждом регионе отличается уровень цен, зарплат и т.д.

Основные статьи, которые должен включать этот раздел:

  • аренда;
  • маркетинговые расходы;
  • ФОТ и начисления на ФОТ;
  • коммунальные платежи;
  • расходы на хозтовары;
  • расходы на закупку сырья.

План продаж, прибыль и окупаемость

Без этого раздела не обойтись при составлении финансовой модели для франшизы. Если планируется демонстрировать один год функционирования проекта, для этих показателей будет достаточно одного листа. Однако при демонстрации двух и более лет, я советую сделать отдельно лист «План продаж» и «Прибыль и окупаемость».

В разделе «Продажи» следует отразить развитие предприятия. Для этого отлично подходит параметр «Процентная загрузка». Также стоит продемонстрировать выручку от деятельности предприятия и расчет переменных затрат.

Раздел «Прибыль и окупаемость» является самым главным. Он объединяет все параметры предыдущих листов и демонстрирует:

  • чистую прибыль;
  • чистую прибыль нарастающим итогом;
  • денежный поток (с учетом инвестзатрат);
  • окупаемость;
  • чистую текущую стоимость проекта;
  • дисконтированный срок окупаемости;
  • индекс прибыльности;
  • внутреннюю норму рентабельности.

Это самые главные параметры, которые заинтересуют в первую очередь вашего потенциального партнера. Также я рекомендую разместить графики отдельных показателей, для наибольшей наглядности и прозрачности. Например, графиками можно изобразить динамику чистой прибыли и денежного потока».

Расчет точки безубыточности

Точка безубыточности — объём производства и реализации продукции, при котором расходы будут компенсированы доходами, а при производстве и реализации каждой последующей единицы продукции предприятие начинает получать прибыль.

Этот раздел можно объединить с предыдущем. Или вынести на отдельный лист и добавить параметры для расчета и график.

Глоссарий

Поскольку не у всех заинтересовавшихся вашей франшизой будет достаточно знаний для определения каждого используемого термина, я рекомендую проявить уважение и добавить вкладку глоссарий.

Разместить этот лист можно в начале или в конце, главное, чтобы там содержались все понятия, которые могут вызвать вопросы у потенциальных покупателей.

Надеюсь, моя статья была вам полезна, чтобы разобраться в том, как построить финансовую модель бизнеса. Если у вас все же остались вопросы, я буду рад вам помочь!

Нужна помощь в упаковке Вашего бизнеса во франшизу?

Типы

В рамках общего подхода к бизнес-моделированию существуют и применяются модели различного уровня и назначения:

Модели стратегического анализа (всевозможные матрицы: SWOT-анализ, PEST-анализ, Матрица BCG, McKinsey).

Модели стратегий (7S, модель конкурентных стратегий Портера, модель Shell, Модель Хофера-Шендела).

Модели (в том числе стандарты) различных систем и подходов управления качеством, финансами, персоналом, клиентами, целями, сроками, товарными потоками и пр. (CRM, SCM, BSC, TQM, Управление качеством ISO, PMI, SCM, BPM, KPI, MBO, HRM).

Референтные модели (типовые отраслевые решения, которые могут служить для других компаний примером для подражания).

Сущностные бизнес-модели (модель ценностной цепочки, Модель Захмана, модель самообучающейся организации, архитектурные модели и др.).

Какую модель выберешь, такое и управление будет, такое и развитие…, такая, в конечном счете, и стоимость компании…

Примеры бизнес-моделей

Рассмотрим сравнение двух конкурирующих бизнес-планов, в которых две компании снимают и продают фильмы. Обе компании получили доход в 5 миллионов долларов после того, как потратили 4 миллиона долларов на инвентарь фильмов. Это означает, что каждая компания получает валовую прибыль, рассчитанную как 5 миллионов долларов минус 4 миллиона долларов, или 1 миллион долларов. У них также одинаковая валовая прибыль , рассчитанная как 20% валовой прибыли, разделенные на выручку.

Но все меняется с появлением Интернета. Компания B решает транслировать фильмы онлайн вместо того, чтобы брать напрокат или продавать физические копии. Это изменение в лучшую сторону разрушает бизнес-модель. В лицензионных платежах не меняются, но стоимость проведения инвентаризации значительно снижается. Фактически, это изменение снижает затраты на хранение и распространение на 2 миллиона долларов. Новая валовая прибыль компании составляет 5 миллионов долларов минус 2 миллиона долларов, или 3 миллиона долларов. Новая маржа валовой прибыли составляет 60%. Тем временем компания А не может обновить свой бизнес-план и застряла с более низкой валовой прибылью. В результате его продажи начинают снижаться. Компания B даже не зарабатывает больше на продажах , но она произвела революцию в своей бизнес-модели, что значительно снизило ее расходы.

Концепция построения бизнес моделей по Александру Остервальдеру

Основная идея – это схема функционирования компании, в центре которой находятся преимущества для потребителя. Основные блоки модели:

  • инфраструктура – процессы, ресурсы и партнеры;
  • предложение – товар или услуга;
  • клиенты – потенциальные потребители и каналы сбыта;
  • взаимоотношения – формы и виды сервиса;
  • финансы – потоки денежных средств.

В своей работе Остервальдер построение бизнес моделей пошагово описывает методику развития предприятия.

Шаблон

Шаблон Остервальдера состоит из девяти блоков, которые схематически выглядят следующим образом:

партнеры деятельность ценность для клиента сервис сегменты
ресурсы сбыт
издержки доходы

Шаблон бизнес модели по Остервальдеру наглядно демонстрирует не только основной приоритет компании – клиент, но и взаимосвязь всех структурных единиц.

Стили

На основании книги Остервальдера существует пять ключевых стилей:

  1. Концепция разделения.
  2. Длинный хвост.
  3. Многосторонние платформы.
  4. Free.
  5. Открытые бизнес модели.

В деловой среде не только рассматривают бизнес модели, сравнение их, но и стили реализации и внедрения в практику.

Дизайн

Дизайнерские навыки необходимы бизнесмену, так как ему все время требуется балансировать между изменчивостью рынка, изменением структуры спроса, законодательными нововведениями и прочим. К основным методам дизайна бизнес моделей относятся:

  • подсказки потребителя;
  • генерация идей;
  • визуализация;
  • прототипирование;
  • сторителлинг;
  • сценарии.

Когда требуется моделировать на основании методики дерева, чаще всего используется ива или пинья, как образец. Она очень ветвиста, что отражает структуру крупных компаний.

Стратегия

Зачастую на основании созданной модели происходит переоценка стратегии компании. К основным стратегическим областям относятся:

  • среда моделирования;
  • оценка моделей;
  • стратегия глубокого океана;
  • управление множеством параметров в рамках одного предприятия.

На основании анализа можно не только выделить сильные и слабые стороны и посредством корректировки незначительных единиц изменить подход.

#3. Freemium

В переводе с английского — бесплатный (free) и премиальный (premium). Суть модели в том, что базовый набор услуг человек получает даром, а расширенный — за деньги. И хотя сама идея появилась в 90-х годах, популярной у аудитории она стала только к 2006, когда был запущен сервис потокового аудио Spotify. Люди могут использовать его бесплатно, но с ограничениями: обязательным прослушиванием рекламы, а также отсутствием фонового режима воспроизведения музыки и подкастов.

Free-версия продукта носит ознакомительный характер. Пока человек ею пользуется, задача компании — убедить его в необходимости расширенного тарифа. Так вы превращаете юзера в покупателя. Главное, чтобы бесплатная версия уже была ценной и полезной для человека.

Эта бизнес-модель популярна среди производителей ПО. У них появляется возможность протестировать свои разработки и понять, будут ли они иметь успех у аудитории.

По такому же принципу работает мессенджер Slack, который был запущен в США в 2014 году. Сервис предоставляет пользователям бесплатный пакет, включающий возможность отправки 10 тыс. сообщений и интеграцию с 10 внешними сервисами. В расширенном варианте ограничения сняты, поэтому клиент получает больше полезных функций: групповые звонки от 15 участников, полную историю переписок (в бесплатной версии сообщения удаляются), экспорт файлов из архивов и т. д.

Программы с личными занятиями

Отличным примером такой бизнес-модели является Skyeng (проект получил грант в размере $13 тыс. в 2012 г.; также среди инвесторов Александр Ларьяновский, экс-директор по международному развитию «Яндекса»). В отличие от других образовательных проектов, Skyeng нацелен на изучение только одного предмета – английского языка, но с разными уровнями и целями. Студент занимается с репетитором по скайпу. Вообще, сам по себе скайп слабо пригоден для качественного обучения – учитель не видит, что пишет ученик, невозможно запустить одновременно аудио- или видеозаписи и так далее, сложности с проверками заданий. Кроме того, занятия с репетитором зачастую затянуты и не имеют достаточно четкого плана. Собственно эти проблемы захотели решить основатели – создали последовательную программу и полностью перенесли ее на автоматизированную платформу, на которой идет синхронизация экранов ученика и учителя, и учитель идет по разработанному компанией плану, который они совершенствуют.

Ученикам чаще всего нет никакого смысла начинать заниматься с самим преподавателем, минуя платформу, и использовать Skyeng как место для знакомства с репетитором: сама платформа сделана очень качественно и позволяет снова проходить все задания, слушать записи, записывать новые слова в словарь, а цены находятся на довольно низком уровне (основная аудитория проекта – жители Москвы). Все преподаватели живут за пределами столицы и получают 25-45 тыс. рублей в месяц в зависимости от занятости.

ELMA BPM

Изюминка программы заключается в возможности интеграции с платформой 1С, что, безусловно, весьма привлекательно для российских компаний. Что это значит? Это значит, что все происходящее в 1С будет отражено в ELMA. И наоборот)

ELMA позволяет исполнять и отслеживать выполнение процессов в реальном времени. Для построения моделей используется нотация BPMN 2.0. Кстати, именно благодаря сотрудникам ELMA нотация была переведена на русский язык. За что им большое человеческое спасибо.

Очень мощно работает система документооборота в системе. Все документы имеют классификацию по типам, рассортированы по папкам, имеют правила создания и работы и т.д. Конечно, потребуется время, чтобы привести ваши документы в требуемый вид и соответствие системе, но оно того стоит. Если все сделано правильно, то вы запросто сможете отследить жизненный цикл любого документа.

Существуют дополнительные модули – Проекты, CRM и т.д. Но их не пробовал, поэтому ничего не могу сказать.

Интеграцией и обучением по работе с ELMA компания занимается самостоятельно. Судя по реализованным проектам, можно сказать, что они знают свое дело. 

Функционал и особенности

  • Построение моделей бизнес процессов
  • Назначение ролей бизнес процессов сотрудникам
  • Выполнение и отслеживание процессов в реальном времени
  • Системная работа с документооборотом
  • Удобная “справка”
  • Отличная поддержка
  • Интеграция с 1С

Стоимость

77 000 рублей за 10 лицензий ELMA Standart. Это минимальное количество. На мой взгляд, стоимость вполне адекватна функционалу.

Резюме

Вы твердо приняли решение заниматься управлением бизнес процессами, их автоматизацией и улучшением? Вы привязаны к 1С? Тогда ELMA – это то, что нужно.

Бизнес-модель: определение

С нашей точки зрения, бизнес-модель состоит из четырех взаимозависимых элементов — благодаря им, вместе взятым, компании создают новые продукты или услуги с неповторимыми потребительскими качествами. Самый важный из элементов, безусловно, первый.

Потребительская ценность продукта

Преуспевающей можно назвать компанию, которая поняла, что нужно людям, то есть как продукт поможет им выполнить важную для них «работу». Как только мы выявим суть этой «работы», ясно представим себе, каким образом ее удобнее делать, можно браться за создание продукта. Чем важнее для потребителя «работа», чем меньше он доволен представленным на рынке и чем лучше ваш продукт решает его задачу по сравнению с другими (и, естественно, чем ниже его цена), тем скорее он заинтересуется вашим предложением. Значит, больше всего у вас шансов дать людям то, за что они готовы платить, если ваши конкуренты не предназначали свои продукты для конкретной «работы» и только с помощью ваших можно ее (и только ее!) выполнить наилучшим образом. Мы еще поговорим об этом.

Формула прибыли

Это схема, показывающая, как компания зарабатывает, производя нужное потребителям. У этой формулы несколько компонентов.

  • Модель доходов: цена, умноженная на объем.
  • Структура затрат: прямые издержки, косвенные издержки, эффект масштаба; в основном определяется стоимостью ресурсов, ключевых для данной бизнес-модели.
  • Модель валовой прибыли: при планируемом объеме и затратах валовая прибыль складывается из прибыльности каждой продажи, значит, эту прибыльность и нужно рассчитать.
  • Скорость оборота ресурсов: как быстро у нас должны пополняться товарно-материальные запасы, «крутиться» основные средства и другие активы, чтобы компания производила планируемые объемы и получала планируемую прибыль.

Термины «формула прибыли» и «бизнес-модель» нередко считаются взаимозаменяемыми. Но получение прибыли — лишь часть бизнес-модели. По нашему мнению, разумнее всего сначала установить цену, при которой преимущества вашего продукта по сравнению с предложениями конкурентов становятся совершенно очевидными, а затем, танцуя от нее, определить желаемую величину переменных затрат и валовой прибыли. После этого рассчитывают объем производства и оборачиваемость средств, при которых удастся получить запланированную прибыль.

Ключевые ресурсы

Это активы, а именно сотрудники, оборудование, технология, продукты, инфраструктура, каналы распространения и торговая марка, необходимые для создания продукта, который будет выполнять конкретную «работу» для конкретных потребителей. Подчеркнем, что надо понять, какие именно ресурсы становятся ключевыми при создании конкретного продукта (услуги) и как они взаимодействуют в этом процессе (кроме них у любой компании есть неключевые ресурсы — они не обеспечивают конкурентных преимуществ).

Ключевые процессы

Процессы управления и производства в передовых компаниях организованы таким образом, чтобы можно было постоянно и во все большем объеме предлагать людям продукты (услуги). Ключевыми процессами могут оказаться обучение персонала, разработка или производство, составление бюджета, планирование, продажи и обслуживание. Правила компании, системы показателей и нормы — это тоже ключевые процессы.

Четыре перечисленных элемента бизнес-модели — основа основ любого бизнеса. Потребительская ценность продукта и формула прибыли показывают, какую пользу получат и клиенты, и сами компании; а ключевые ресурсы и ключевые процессы — каким образом будет создан продукт, выполняющий нужную людям «работу».

Эта схема при всей ее внешней простоте многое объясняет, если понимать сложные взаимозависимости ее компонентов. Изменение любого из них скажется на остальных и на схеме в целом. Сильные компании отлаживают более или менее стабильную систему, в которой эти элементы логично увязаны и дополняют друг друга.

Развитие подходов к созданию бизнес моделей

Понятие бизнес моделирование не новое, но активно развивать стало только после повсеместного внедрения компьютерных технологий. Они не только значительно увеличили количество сфер предпринимательства, но и упростили процедуру создания схем, графиков и блоков.

Питер Друкер, 1994

Первым человеком, осветившим понятие, был Питер Друкер, который в 1994 написал статью о теории бизнеса

Сам термин моделирование он не использовал, но акцентировал внимание на всех ключевых аспектах, раскрыл определения рынка и процессов

Пол Тиммерс, 1998

Спустя четыре года после публикации Друкера, Пол Тиммерс опубликовал работу, освещающую разновидности интернет моделей. На тот момент он сформулировал одиннадцать основных видов, часть из них к тому времени была уже сформирована, а часть только зарождалась.

Майкл Льюис, 1999

Следующее отражение понятия было изложено в вышедшей в 1999 году книге Майкла Льюиса. В ней он описывает новые интернет компании и то, насколько непродуманны были траты людей на заре развития онлайн индустрии.

Джоан Магретта, 2002

В начале нулевых, когда произошел первый интернет кризис, Джоан Магретта обратилась к работам Друкера, и на основании их, внедрила понятия клиентоориентированности бизнеса. Бизнес модели она разделила на две части: описывающие и продвигающие.

Александр Остервальдер, 2004

Первая работа, полностью посвященная моделированию, была написана Александром Остервальдером четырнадцать лет назад. В ней он представил всю структуру деятельности компании, как блок-схему, поместив в центр потребителей и их интересы.

Клэйтон Кристенсен, 2008

В связи с динамичным развитием технологий, прежние модели частично теряют свою актуальность. Об этом факте написал статью Клейтон Кристенсен в 2008 году. Само понятие он характеризует, как сочетание таких процессов как производство и продвижение товаров и услуг, дающих ценность конечному потребителю.

Концепция бизнес модели Остервальдера – это наиболее полное, из имеющихся сегодня, представлений о данном понятии. Бизнесмодель – это не что иное, как отображение того, каким образом будет лучше функционировать предпринимательство, а также сведения о минимизации расходов и увеличении прибыли локально и в долгосрочной перспективе.

О книге «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора» Александр Остервальдер, Ив Пинье

Идти в ногу со временем, быть в курсе последних инновационных технологий и разработок – вот одно из главных условий ведения по-настоящему успешного бизнеса. В настоящее время, научиться азам работы в сфере бизнеса можно и в бизнес-школах, и посредствам различных семинаров, и даже используя тематические книги. Однако эта сфера работы настолько специфична, что всех карт не раскроет никто.

К счастью для своих читателей Александр Остервальдер и Ив Пинье создали настоящую библию бизнеса — «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора». Книга настолько удивительна и непостижима в своей пользе и функциональности, что остается только удивляться, как можно было раньше этого не знать и не применять.

Книга «Построение бизнес-моделей» не раскрывает каких-то величайших секретов успеха, она дает мощнейший инструмент доступа к систематизации необходимых знаний, для успешной работы в абсолютно любой из сфер бизнеса. По факту, все, что нужно читателю — это лист бумаги большого формата и стикеры. Да, вот так просто авторы предлагают освоить свой уникальный и гениальный метод. Его суть заключается в том, что визуальное представление основных факторов влияющий на успех организации, позволит максимально быстро и правильно вычленить все необходимое и убрать все то, что мешает, тем самым оптимизировав деятельность предприятия. Стоит ли уточнять, что чем креативнее, умнее и упорнее команда, работающая над составлением бизнес-моделей, тем успешнее будет итог ее работы.

«Построение бизнес-моделей» разрабатывалось для стратегов и новаторов, настоящих ценителей своего дела, тех людей, которые готовы поступиться старыми, проверенными, но работающими в пол силы бизнес-моделями, выйти из зоны своего комфорта и комфорта организации и привести, наконец, ее к настоящему успеху.

Рынок бизнеса, как и любой другой развивается стремительно и начиная заниматься любого рода деятельностью важно понимать, как будет выглядеть используемая сейчас бизнес-модель через несколько лет. Останется ли она такой же функциональной, а если нет, то возможно ли внесение в нее своевременных дополнений, что крайне важно для функционирования успешного бизнес-процесса

Таким образом, Остервальдер и Пинье систематизировав все свои знания и опыт в области бизнеса предлагают читателю простой и легкий способ овладения построением действительно рабочих бизнес-моделей. Для тех, чья жизнь связана со сферой бизнеса и для тех, кто мечтает разобраться, как эта сфера работает, книга «Построение бизнес-моделей» станет настоящим гидом и незаменимым помощником.

Точка зрения

Первое и самое главное, что нужно понимать при построении бизнес-модели, это четко определиться с точкой зрения, с которой вы смотрите на тот или иной процесс.

Например, работа склада с точки зрения рядового сотрудника будет выглядеть как набор определенных процессов: разгрузки, погрузки, сбора товаров, пересчета склада и т.д.

С точки зрения руководителя складского персонала, рабочий процесс в том же самом складе будет состоять из документооборота, общего прихода и расхода товаров, организации работы персонала, контроля качества, начисления премий и, наоборот, штрафов и пр.

А если мы поднимемся еще выше, и посмотрим с точки зрения руководителя бизнеса, то склад нас будет интересовать с точки зрения количества товара, который в нем можно разместить, рентабельности подразделения, необходимости принять решение о сокращении или, наоборот, расширении склада.

Есть еще одна интересная точка зрения на работу склада. Это точка зрения продавца программного обеспечения. Он изучает «тонкие» моменты в работе, которые можно ускорить или сделать удобнее при помощи его программного продукта. Изучает, какие потребности потенциального покупателя сможет решить его система. Продумывает, какие слова помогут убедить и продать программный продукт руководителю бизнеса или другому лицу, принимающему решения.

Как видите, точка зрения очень важна. И моя точка зрения здесь будет вполне однозначной. Я здесь буду говорить с точки зрения консультанта, который занимается разработкой бизнес-моделей, и который на этом зарабатывает.

Вопрос заработка я здесь поднял не случайно. Дело в том, что процессы бывают разными. Некоторые из них не относятся к коммерческим и не приносят прибыли. Я же работаю с бизнес-организациями. Потому моя точка зрения включает в себя четкое понимание основной цели клиента – повышение прибыли. И при этом я обязательно должен не только найти слова, которые помогут продать мою услугу, но и решения, которые позволят успешно сдать проект.

Так сложилось, что я лично курирую все этапы сотрудничества, начиная от оценки и заканчивая финальной сдачей работ, потому что бизнес-моделированием в нашей организации никто, кроме меня, не занимается.

Поэтому ниже вас ждет точка зрения консультанта, который работает на проекте по описанию бизнес-процесса для последующей трансформации бизнеса.