Люди устали от офисов «с девяти до шести, пять через два»

Коммуникация бирюзового цвета

Важно не требовать от людей раскрыть свой потенциал, а дать им все возможности. Если умный и замечательный кандидат попадёт в красную компанию – велик шанс, что его там задавят, а в бирюзовой услышат

В красной компании внутреннее взаимодействие построено на культуре силы и страха. Такое положение вещей привычно для нашего народа: мы долго жили с крепостным правом, потом была революция, затем появился Сталин, началась Вторая мировая война.

И даже сейчас, когда люди вспоминают «сильную руку», они говорят именно, о Петре I, об Иване Грозном. Коммуникация в бирюзовой компании другая, она строится по принципу «я учусь от тебя так же, как ты от меня». Простая история, в которой 1+1 становится больше, чем 2. У каждого есть навык, и мы выступаем учениками друг друга вне зависимости от иерархических позиций. Мы в одной лодке, и каждый способен интеллектуально и эмоционально обогатить другого.

В живой компании не кричат, нет диктатуры. Сама постановка задачи звучит по-иному, не в виде какого-то директива, а как размышление, зачастую, совместное. С трудом представляю себе человека, который, поработав в живой компании, захотел бы вернуться в неживую.

Бирюзовая организация в цветовой дифференциации компаний

Идея «цветовой» дифференциации человеческого общества в рамках его культурного и цивилизационного развития была предложена несколькими американскими исследователями в 90-х годах 20-го века. После этого, менеджер Фредерик Лалу адаптировал эту теорию непосредственно для сферы управления персоналом, и создал цветовую дифференциацию уровней развития каждой компании. Именно в его работах впервые начал использоваться термин «бирюзовая компания», который сейчас привлекает все больше внимания со стороны руководителей субъектов предпринимательской деятельности.

Цветовая дифференциация компаний предполагает оценку сразу нескольких аспектов ведения бизнеса и, соответственно, развития общества, а также существующих в рамках коллектива компании и его руководства взаимоотношений. Всего, к основным цветовым вариациям развития компаний сейчас относят следующие цвета:

• Красные. Это компании и коллективы, находящиеся на самом примитивном уровне развития, аналогичным стае зверей или первобытному сообществу. Каждый сотрудник и руководитель здесь заботятся лишь о собственной выгоде.
• Коричневые. Данные компании уже имеют строгую иерархическую структуру и напоминают монархические и авторитарные сообщества, задачи в которых строго делегируются сверху и предполагают вертикальные взаимодействия.
• Оранжевые. Под такими компаниями подразумевается «классический» бизнес западного образца 50-х годов 20-го века, где сотрудники находятся в конкурирующем положении относительно друг друга. Вознаграждение предоставляется самым эффективным работникам, и руководитель является в первую очередь наиболее опытным и полезным для компании сотрудником.
• Зеленые. Это более прогрессивные современные компании, где бизнес функционирует по «семейному» типу. В таких компаниях царит демократическая атмосфера, а руководитель выполняет роль координатора и кооператора для группы сотрудников, самостоятельно занятых решением своих задач.
• Бирюзовые. Прототипом компаний этого цветового типа можно назвать любой живой организм, где каждый сотрудник — это его клетка. В данных компаниях стремятся отказаться от самого понятия «руководитель» и предполагают максимальный уровень самоорганизации сотрудников и эволюционное развитие всего бизнеса за счет инициативы каждого работника.

Традиционно большинство компаний с момента своего основания начинают развитие с «красного» уровня и преодолевают каждый этап постепенно. В то же время есть возможность изначально создать и построить компанию уже на более высоком уровне развития, однако это может вызвать дополнительные сложности и поставить руководителя в неудобное положение. Далее следует рассмотреть основные черты непосредственно бирюзовых компаний и того, как организовывается управление персонала в них.

Три кита: доверие, ответственность и мотивация

Живая компания – саморегулирующаяся, в ней важен каждый. Основа сотрудничества – высокий уровень доверия между членами команды

Это важно в свете того, что в бирюзовой компании решения делегируются на оперативный уровень – тем, кто обслуживает клиента. Ведь они видят рынок как никто другой

А если проблемы передаются выше по иерархической лестнице, то на каждой ступени теряется связь с реальностью. Ведь топ-менеджер не находится не передовой в тот момент, когда нужно справиться с теми или иными задачами.

При создании подобной системы важна ответственность.  Если человеку дают свободу, он должен быть надёжным и обязательно вовлеченным. Надо донести до сотрудника месседж: «Я тебе доверяю. Я знаю, что ты можешь больше. Я хочу, чтобы ты знал в вопросе своей компетенции больше, чем я. Сделай что-нибудь крутое, чтобы выиграли все люди, все участники экосистемы вокруг тебя: твои клиенты, соседи по парте, акционеры». Лучшее, что компания может дать людям – возможность реализовать интеллектуальный и личностный потенциал.

Мифы о «бирюзе»

Бирюзовую модель управления часто называют утопичной и нежизнеспособной. Предприниматели не готовы доверить процессы команде и перестать ее контролировать. Сотрудники, в свою очередь, опасаются свалившейся на них и кажущейся непомерной ответственности.

От критиков «бирюзы» можно услышать, что в компаниях подобного типа нет никаких регламентов. На самом деле они есть, но в отличие от классических организаций они не являются инструментом для контроля выполнения работы. Правила прописывают сами работники для самих себя.

Еще одно неверное суждение: «Раз все равны, то нет никакой структуры». Структура в бирюзовых организациях здесь не влияет на сферу ответственности сотрудника: IT-директор может заниматься разработкой, а простой разработчик быть вовлеченным в бизнес-процессы. Роли могут меняться в зависимости от обстоятельств и договоренностей внутри компании.

Другой миф — в бирюзовых компаниях не бывает конфликтов и увольнений. Но их не бывает только там, где нет людей. Поскольку каждый сотрудник ответственен за результат, все стремятся найти решение и оптимизировать «место», из-за которого возникла спорная ситуация. Увольняют тех, кто постоянно подводит команду без каких-то оснований.

Некоторые считают, что работать в таких компаниях могут только высококлассные специалисты. Но помните: брать на себя обязательства может и студент, если они в рамках его компетенций. Ключевое отличие от традиционной компании — прозрачность бизнес-процессов. Каждый сотрудник видит все происходящее, может вносить предложения по оптимизации и брать ответственность там, где он чувствует силы на это.

Наконец, еще одно заблуждение: бирюзовый стиль управления подходит всем. К сожалению, это не так. Сотрудники или инвесторы могут не разделять такого подхода к бизнесу. Не всегда, например, топы готовы спуститься к рядовым сотрудникам и находиться с ними в одной плоскости. В банке «Точка», который изначально создавался бирюзовым, около 20% управленцев не смогли принять такую модель организации и покинули компанию. Остаются те, кто готовы менять мир вокруг себя.

Нанимая новых сотрудников важно быть осторожным: лучше отказать человеку, который вам подходит, чем взять на работу того, кто не разделяет ценности компании. Сотрудник бирюзовой организации должен обладать любопытством и быть готовым учиться и впитывать в себя новое

Такие люди способны быстро меняться в условиях меняющегося мира, но при этом оставаться верными своим ценностям.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Команда бирюзовой компании – кто они?

Надо понимать, что неосознанный человек, попав в структуру с высоким уровнем доверия, может быть опасен, так как он внутренне не готов к такой степени свободы и, как следствие, к ответственности. Но если ты принял такого специалиста в компанию, то это не его, а твоя проблема – ты подобрал не ту ноту. Так что в первую очередь надо работать с собой и транслировать правильный сигнал. Начиная процесс изнутри наружу, мы переносим динамику во внешний контур, мир открывается, и на твой сигнал приходят близкие по духу люди.

Например, к нам в Adventum попадает один человек из 32

Мы уделяем большое внимание личностным характеристикам: кто он, с каким запросом пришёл. На собственном опыте мы поняли, что 2% времени, инвестированные в подбор правильных людей, сэкономят потом 98% времени, которое могло бы быть потрачено на исправление ситуации

Сейчас мы даём соискателю неделю на тест-драйв. У человека появляется возможность посмотреть на нас и показать себя, чтобы наш выбор в отношении друг друга был осознанным. И если мы совпали, то — как в хорошем браке – будем жить вместе долго и счастливо и у нас будут прекрасные дети. Если же взять человека с другими ценностями, это все равно что сделать организму переливание крови неправильной группы.

Люди с запросом на сотрудничество, сотворчество, созидание, приходя в компанию, продолжают расти. Никто не приходит готовый «от и до». Компания служит местом силы, где человек может раскрыть свой талант. И стать тем, кем он мог бы стать. Компания должна видеть его не таким, какой он сейчас в моменте, а видеть его будущим. Компания помогает человеку стать таковым, ощутить вкус победы. Чтобы он сказал: «Вау! У меня получилось!» Задача человека войти в нужную дверь, а задача компании впустить его.

Система ролей

В компании у сотрудников нет должностей. Точнее, они есть, но только на визитках и в трудовой книжке. На визитках должности нужны, чтобы общаться с клиентами и партнерами. Вместо должностей используется разработанная нами система ролей.

Как это работает

Для каждой роли определен свой круг обязанностей. Все сотрудники, исходя из участия в направлении деятельности и собственных компетенций, имеют одну основную предопределенную роль и, как правило, несколько дополнительных. При этом при желании у каждого есть возможность корректировать свой собственный набор ролей: брать дополнительные или убирать существующие, при этом как временно, так и постоянно.

Например, сотрудник с основной ролью “Программист” на каком-либо проекте может взять себе дополнительную роль “Консультант” или “Аналитик”, а сотрудник с ролью “Продавец” при необходимости может выступать в роли “Руководителя проекта”. Единственное ограничение к дополнительным ролям: чтобы взять себе новую роль, нужно обладать соответствующими компетенциями как минимум наполовину. Почему не полностью? Мы считаем, что, если сотрудник хочет попробовать себя в чем-то новом — это отлично! И рядом всегда есть команда, готовая в любой момент поддержать и поделиться опытом, поэтому для начала и половины компетенций достаточно. Конечно, понятно, что новые роли себе можно брать, соотносясь с потребностями всей компании.

Зеленым отмечена основная роль сотрудника — “Программист”, белым — дополнительные роли.

Зачем так сделано

У такой гибкой системы организации работы очень большие “плюсы”. Прежде всего это обеспечивает более чем стопроцентную эффективность каждого сотрудника. Достигается это как раз через использование дополнительных ролей сотрудников. Например, в проекте по классической схеме необходимо участие специалистов с должностями: “Руководитель проекта”, “Аккаунт-менеджер”, “Аналитик”, “Программист” и “Консультант”. В нашем случае это будет не пять сотрудников, а, например, всего три. Работу по ролям “Руководитель проекта”, “Аккаунт-менеджер” и “Аналитик” закроет, например, сотрудник с основной ролью “Директор” (да, бывает и так, и это хорошо), а задачи по разработке и консультированию возьмут на себя сотрудники с основными ролями “Программист” и “Консультант”. При этом сотрудник с основной ролью “Программист”, участвующий в этом проекте, на параллельном проекте может работать в роли “Аналитик”. И так далее.

Или другой случай: нужно срочно провести обновление программы у клиента. Это задача для сотрудника с основной ролью “Сервис-инженер”. Но все сервис-инженеры в этот момент абсолютно заняты. В таком случае данная работа будет распределена на свободного специалиста, обладающего нужной дополнительной ролью. Также система ролей дает возможность для каждого сотрудника быстро попробовать для себя новую профессию. Быстро, потому что для этого не надо переходить в другой отдел или менять место работы. Таким образом решается проблема “выгорания” сотрудников. И каждый может заниматься тем, что ему нравится, и будет делать это хорошо и качественно — по принципу: “Хочешь сделать хорошо — сделай сам”.

Зеленым отмечена роль специалиста на Проекте 1 — “Программист”, оранжевым роль этого же специалиста на Проекте 2 — “Аналитик”.

Бирюзовое управление в России

Компания «Аскона», российский производитель матрасов в России и один из лидеров рынка, является поставщиком продукции для магазинов IKEA и выпускает товары под частными марками ритейлеров: «Ашана», Hoff, Lazurit, «Много мебели». Основной из принципов компании, по словам ее основателя Владимира Седова, звучит так: «Деньги — побочный продукт успешно сделанной работы». И это один из столпов бирюзового управления: прибыль не являются самоцелью бизнеса, она даже не является второй или третьей по значимости целью.

Упомянутый ранее пример «бирюзы» — «ВкусВилл». Компания показывает стабильный рост. В 2016 году, по данным «Infoline-Аналитики», компания вошла в десятку розничных сетей Москвы и Подмосковья с выручкой 20,8 млрд рублей. Спустя год цифра выросла более чем на 80%, а в 2018 году может достичь и вовсе 50 млрд рублей. При этом в компании отсутствуют KPI, а самое главное — это люди и клиенты. Компания тратит свои средства на внедрение новых стандартов: например, разработку метода проверки идентификации коровьего молока в козьем. Такого метода в ГОСТе не существовало, но он был необходим: недобросовестные производители удешевляют себестоимость продукта, разбавляя козье молоко коровьим.

Культивирование «искреннего сервиса» привело компанию «Фабрика Окон» к показателю удовлетворенности клиентов (NPS) в 94%: 9 из 10 клиентов готовы активно рекомендовать компанию друзьям и знакомым. По словам владельца компании, бизнес может показывать потрясающие результаты, если сотрудники близки по ценностям и заряжены одной идеей. В компании говорят, что «продукт вторичен».

«Бирюзовыми» могут быть не только компании, но и инвесторы. Рубен Варданян, филантроп, серийный предприниматель и инвестор, считает достойной миссией для компании — трансформация социальных институтов всего общества. Он стремится инвестировать в проекты, которые позволяют территории, сообществу и стране раскрыться.

Цветные организации — от красного к бирюзовому

Причина невероятного технического прогресса 20–21 века — современные организации как формы сотрудничества. Клер Грейвз — американский профессор и доктор психологии — в 1966 году опубликовал теорию спиральной динамики: человек в своем развитии поднимается по условной «лестнице», каждой ступеньке которой Грейвз присвоил свой цвет.

В 2014 году Фредерик Лалу — консультант и бизнес-тренер — перенес этот подход в контекст управления организациями. За свою историю человечество неоднократно изобретало новые модели объединения усилий. Таким образом организации во всем мире прошли через семь стадий, пять из которых можно наблюдать и сейчас:

Бирюзовая — последняя и самая совершенная стадия. Это — «организации будущего», или «живые организации»; компании с завидными темпами роста и финансовыми успехами. Их сотрудники чувствуют себя хорошо и комфортно, потому что их ценят, у них много свободы в принятии решений, они могут проявлять творчество, и, наконец, их работа осмысленна.

Важно понимать, что резкие переходы из оранжевого в бирюзу — невозможны, потому что нужна серьезная перестройка всего общества. А вот «позеленеть» бизнес вполне может себе позволить

Что представляет собой бирюзовая организация?

Современные ученые и лидеры мнений утверждают, что за бирюзовыми организациями наше будущее. Она представляет собой новую организационную парадигму, которая отвергает отношения «начальник-подчиненный», а вместо них продвигает самоорганизацию как движущую силу, способную не только улучшить производительность труда, но и положительно влиять на общество.

Термин «бирюзовая организация» стал популярен в 2014 году, благодаря Фредерику Лалу и его книге «Открывая организации будущего». Спустя 5 лет таких организаций уже много в странах ЕС и США, также они активно появляются в государствах постсоветского пространства.

Путь от красной к бирюзовой организации

За последние 100 тысяч лет история организации труда прошла ряд этапов. На каждом этапе мы делали шаг вперед: познавательно, морально и психологически. Эволюция повлекла за собой новые способы сотрудничества и организационные модели. Организации условно делятся по цветам:

• красные;
• янтарные;
• оранжевые;
• зеленые;
• бирюзовые.

Красные организации. Еще 100 тысяч лет назад данная парадигма предполагала наличие сильного лидера, который имеет абсолютную власть над другими людьми. Такая организация напоминает волчью стаю с альфа-самцом. Красные организации все еще можно найти в форме уличных банд и мафиозных группировок.

Янтарные организации. В этой парадигме появляется организационная диаграмма с блоками и линиями отчетности, в результате чего возникает статическая пирамидальная структура из сложенных слоев иерархии и четкой цепочки команд. Люди идентифицируют себя с названиями должностей, должностными инструкциями и своим местом в иерархии. Командование и контроль является доминирующим стилем руководства: решения принимаются на верхних уровнях иерархии, в то время как нижние уровни просто следуют приказам. Примерами таких организаций считаются правительственные учреждения, государственный школы и армия.

Оранжевые организации. Пирамида остается фундаментальной структурой. В стремлении к инновациям и победе над конкуренцией необходимы дополнительные степени свободы. Командование и контроль уступают место прогнозированию и контролю: руководителям и сотрудникам задаются цели для достижения и некоторая свобода в их достижении. Создаются новые департаменты, такие как отдел кадров, исследования и разработки, маркетинга, управления продукцией и прочие. Сегодня оранжевые организации остаются доминирующим мировоззрением большинства лидеров бизнеса и политики. Такие бренды, как BMW, Shell, Nike или Coca Cola являются яркими примерами оранжевых организаций.

Зеленые организации

Они по-прежнему работают с пирамидальной организационной структурой и сильными кадровыми функциями, но при этом особое внимание уделяется расширению прав и возможностей передовых сотрудников. Руководителей высшего и среднего звена фактически просят разделить власть и отказаться от некоторого контроля

Это часто символизируется понятием «перевернутая пирамида», где генеральный директор внизу поддерживает руководителей высшего и среднего звена, которые в свою очередь поддерживают передовых сотрудников. Примерами зеленых организаций являются Southwest Airlines и Ben&Jerry’s.

Бирюзовые организации. Они сознательно работают как сложные адаптивные системы с распределенными полномочиями. Бирюзовые организации часто выступают как децентрализованные, самоуправляемые команды или сети. Статическая иерархия пирамиды уступает место изменчивой естественной иерархии, где власть переходит к людям, которые обладают наибольшим опытом, страстью или интересом. Актуализация иерархий и власти обеспечивается благодаря ряду конкретных практик.

Создание доверительных отношений

 Самый важный «бирюзовый» инструмент — тот, который способствует открытым и доверительным отношениям в команде, это основа основ. Когда есть доверие и теплые связи между людьми, команда становится не просто успешной и эффективной. Она сияет и заражает своим светом всех вокруг, создает атмосферу, которую чувствует каждый, кто к нам приходит.

Раз в несколько месяцев мы проводим собрание, где используем инструмент обратной связи для выявления скрытых «напряжений».

Открытые отношения рождают доверие, сближают людей, полностью исключают сплетни, «подковерные игры» и манипуляции.

Все для людей

Существует страх, что если не контролировать сотрудников, дать им свободу, то они попросту перестанут ходить на работу. Но опыт бирюзовых организаций показывает другое.

Калифорнийская компания Patagonia была основана в 1957 году и изготавливала альпинистские крючья, но постепенно выросла до ведущего производителя одежды для активного отдыха. Основное правило Patagonia — работать только с поставщиками, которые при производстве материалов придерживаются экологических норм. По сути, это их эволюционная цель. Отношения в компании строятся на доверии и понимании потребностей сотрудников. В офисе есть залы для занятия спортом, йогой, расположен развивающий детский центр для детей сотрудников, любой может спокойно пообедать с дочкой или сыном.

Отличный пример перехода к бирюзовому управлению — компания патронажных медработников Buurtzorg. Основатель Йос де Блок сам работал медбратом в организации, которая ставила сотрудников в жесткие рамки, прописывала поминутные регламенты и не поощряла какие-либо отступления. В сфере, где клиенты — болеющие пожилые люди, невозможно без человеческого участия и внимания.

Йос основал свою компанию, в которой медработники и пациенты становятся друзьями. Задачей компании стало не только качественное обслуживание, но и удовлетворение клиента, а целью — помочь больным и престарелым пациентам жить как можно более независимой и полноценной жизнью. Компания состоит из самоорганизующихся команд по 10-12 медработников, у которых нет руководителей и планов. Каждая группа сама решает текущие задачи и нанимает на работу коллег. Как итог: штат компании вырос от 10 человек до 9500. Новые сотрудники приводят за собой клиентов, с которыми работали на прежних местах.

Зеленые организации

Если Конкурентная Оранжевая модель смотрит на организации как на машины, то основная метафора Плюралистической Зеленой модели — семья. Послушайте лидеров Зеленых организаций, и вы обязательно заметите, как часто это сравнение звучит в той или иной форме: сотрудники — одна семья, они всегда вместе, готовы помочь друг другу и встать друг за друга.Плюралистический Зеленый взгляд на мир несовместим с властью и иерархией. Некоторые делают решительный шаг, отказываясь от Янтарной и Оранжевой моделей организации, и начинают с чистого листа. Если при неравенстве во власти те, кто наверху, всегда управляют теми, кто внизу, тогда запретим иерархию и наделим каждого совершенно одинаковой властью. Пусть все сотрудники владеют компанией в равных долях и принимают решения путем консенсуса.

Зеленое открытие № 1: расширение полномочий

Зеленые организации перепоручают принятие большинства решений сотрудникам непосредственно на рабочих местах. Эти решения могут иметь далеко идущие последствия, но принимаются без обязательного одобрения руководства. Предполагается, что сотрудники «на передовой» примут на месте лучшее решение, чем эксперты, которые смотрят на задачу издали.

Зеленое открытие № 2: ценности как основа организационной культуры и вдохновляющие цели

Глубоко укорененная, разделяемая всеми сотрудниками культура и есть клей, который не дает развалиться организации с расширенными полномочиями. Предполагается, что рядовые сотрудники на местах способны принять правильное решение, потому что они разделяют общие ценности и руководствуются ими, а не толстой книгой инструкций и стандартов.В Зеленых организациях, где лидеры действительно следуют общепризнанным духовным ценностям, вы неожиданно встречаетесь с невероятно живой культурой, внутри которой сотрудники чувствуют: их ценят, у них есть возможность внести вклад в общее дело. Результаты часто впечатляют.

Зеленое открытие № 3: увеличение числа заинтересованных сторон

Оранжевые полагают, что коммерческие предприятия должны управляться с точки зрения интересов акционеров. Первостепенная задача Оранжевого менеджмента — максимальные прибыли для инвесторов.Зеленые организации настаивают, что приоритет интересов одних заинтересованных лиц перед другими не имеет права на существование. Бизнес несет ответственность не только перед инвесторами, но и перед менеджерами, рядовыми сотрудниками, клиентами, поставщиками, местными сообществами и обществом в целом. Роль руководства организации в том, чтобы соблюсти баланс интересов.

Минусы

Зеленая парадигма не лишена противоречий. Она провозглашает, что все точки зрения заслуживают равного уважения, но пасует перед злоупотреблением терпимостью. Зеленым программам братской поддержки только изредка отвечают добром Красная эгоцентричность, Янтарная уверенность, что все так и должно быть, и Оранжевое презрение к тому, что считается идеализмом Зеленых.

Отношения Зеленой парадигмы с законами и правилами двусмысленны и противоречивы. Законы в итоге всегда деспотичны и несправедливы, но действовать без правил непрактично. Поэтому Зеленое мировоззрение сильно как способ сломать старые структуры, но куда менее эффективно для создания работающих альтернатив.

Зеленые организации пытаются избавиться от иерархии, но достижение консенсуса внутри большой группы людей в принципе сложно. Оно почти всегда оканчивается изнуряющими переговорами и приводит в тупик.

Бирюзовая, или Эволюционная, парадигма

Источник
В скором времени ожидается появление новой организационной модели

На пути человечества подъем от Зеленой парадигмы к Бирюзовой — момент исключительной важности.С Импульсивной Красной точки зрения хорошее решение — это когда я получаю, что хочу. На Конформистской Янтарной стадии мы рассматриваем наше решение как соответствие социальным нормам

В Конкурентной Оранжевой парадигме решения принимаются исходя из эффективности и успеха. В Плюралистической Зеленой судят исходя из таких критериев, как ощущение духовной близости и гармонии.В Эволюционной Бирюзовой парадигме, принимая решения, мы поднимаемся от внешних стимулов к внутренним. Теперь нас заботит внутренняя правота, а значит, встают совсем другие вопросы: справедливо ли данное решение? Верен ли я себе? Смогу ли я исполнить свое предназначение? Послужу ли я миру?

Конечная цель — не быть преуспевающим или любимым, но стать наиболее точным выражением самого себя, жить в своем настоящем виде, уважать данный нам от рождения дар и призвание, служить человечеству и миру. В Бирюзовой парадигме жизнь рассматривается как путь личного и коллективного раскрытия навстречу собственной истинной природе.

Похожие записи:

Достоевский доставка Арбитраж трафика для новичков Узнать долги по налогам Велосипеды втб на прокат в москве Ип управляющий Как перераспределяются доли ооо после изменения состава учредителей или размера уставного капитала