Меня не взяли 6 раз подряд: как не попасть в стратегический консалтинг

Ограниченность модели BCG

Модель BCG строится на ряде таких теоретических допущений, которые в определенных случаях делают ее использование для анализа не бесспорным.

Прежде всего, эта модель предполагает, что более высокая доля рынка ведет к более высокой прибыли. Исследования показывают, что, действительно, корреляция между этими параметрами есть. Однако она не такая сильная, чтобы на ее основе можно было бы строить точные прогнозы.

Самые главные допущения модели BCG заключены в следующих двух посылках:

• Чем выше темпы роста, тем больше возможности развития;

• Чем больше доля рынка, тем сильнее организация.

Модель BCG предполагает, что первостепенными целями организации являются рост и прибыльность, что бизнес-области организации независимы. Если бизнес-области взаимозависимы, то модель перестает работать. Кроме того, в основе BCG-модели лежит представление о том, что в процессе жизненного цикла развития отрасли поток денежной наличности достигает своего апогея тогда, когда рынок достигает стадии зрелости. Бизнес-область с доминантной относительной долей рынка имеет при этом максимальную маржу и, естественно, прибыль. Таким образом, предполагается, что на стадии зрелости жизненного цикла отрасли организация с более высокой долей на рынке имеет наибольшие объемы производства, наименьшие издержки и может без дополнительных инвестиций получать самые высокие в данной отрасли прибыли. Как уже отмечалось ранее, в основе такого допущения лежат результаты исследования, проведенного в свое время BCG, по определению эмпирической зависимости между объемами производства и издержками на производство единицы продукции. Найденная зависимость с некоторой степенью точности отражает связь между объемами производства и издержками. Однако с большой натяжкой можно обобщить эту зависимость на связь между объемами производства и прибылью. И уж практически невозможно утверждать, что объемы производства отражают конкурентоспособность организации в данной отдельно взятой бизнес-области. Это неверно хотя-бы уже потому, что в данном случае налицо явная попытка перенести выводы, полученные при исследовании производственной функции, на функции менеджмента, маркетинга, учета, планирования и т.д.

Будучи исторически первой моделью стратегического анализа и планирования, модель BCG испытала на себе всю силу критики со стороны как теоретиков, так и практиков стратегического планирования и управления. Обобщая все критические замечания, можно сделать следующие замечания:

1. Модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа.
2. В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются.
3. Модель BCG перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства.
4. Высокие темпы роста – это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

Этапы анализа

Построение матрицы БКГ проходит в шесть этапов. Первый — сбор необходимой информации (данных по объемам продаж).

На втором этапе производится расчет темпа роста объемов продаж.

Далее рассчитывается доля рынка, которую занимает та или иная услуга (третий этап). Для этого необходимо знать объемы продаж основных конкурентов муниципальной больницы по каждой конкретной услуге. Допустим, проанализировав собранные данные, учреждение определило, что его услуги занимают на рынке следующие доли:

Четвертый этап — построение матрицы БКГ по объему продаж. Зная относительную рыночную долю предоставляемой услуги и темп роста рынка (объемов продаж), учреждение может определить место каждой услуги в матрице БКГ и, соответственно, в своем портфеле предложений. В соответствующем квадранте следует отразить название услуги, объем продаж и суммарный объем продаж на группу. Проанализировав полученные данные, можно определить, насколько сбалансирован портфель организации, правильно расставить приоритеты по развитию услуг и выделить ключевые направления для учреждения.

Пятый этап — построение матрицы БКГ по объему прибыли. Анализ по этому показателю позволяет судить о возможности первоначального финансирования и дальнейшей финансовой поддержки новых услуг учреждения, а также помогает расставить приоритеты в поддержке тех или иных видов услуг.

Наконец, на шестом этапе проводится итоговый анализ, формулируются выводы и разрабатывается (корректируется) стратегия учреждения.

Расширенные бизнес-подразделения BCG [ править ]

BCG Digital Ventures

BCG Digital Ventures сотрудничает с компаниями для исследования, разработки и запуска новых продуктов и услуг. Ware2Go (логистическая платформа, разработанная United Parcel Service ), Tracr (система отслеживания цепочки поставок на основе блокчейна, разработанная с De Beers ) и OpenSC (система отслеживания цепочек поставок, разработанная Всемирным фондом дикой природы ) — это проекты, поддерживаемые BCGDV. .

BCG GAMMA

BCG GAMMA применяет науку о данных, аналитику и искусственный интеллект для выявления конкурентных преимуществ.

BCG Platinion

BCG Platinion охватывает аспекты цифровых преобразований, связанные с технологиями, архитектурой, реализацией и ориентированным на человека проектированием.

INVERTO, компания BCG

INVERTO — международная консалтинговая компания по вопросам управления и один из специалистов по стратегическим закупкам и управлению цепочками поставок в Европе.

Тренд 1. Рост рынка пассивных инвестиционных продуктов

«В долгосрочной перспективе мы видим, как растет рынок пассивных инвестиционных продуктов. Например, вложения в биржевые инвестиционные фонды или во взаимные фонды сегодня демонстрируют не только положительную динамику на рынке, но и большой интерес квалифицированных инвесторов», — говорит управляющий директор BCG Любаша Эредиа.

• Пассивное инвестирование — это инвестиционная стратегия, направленная на увеличение прибыли за счет минимизации покупок и продаж.
• Биржевой инвестиционный фонд (ETF) — портфель, состоящий из ценных бумаг разных компаний. Вкладываясь в фонд, акционер становится владельцем части этого портфеля.
• Взаимный фонд — портфель ценных бумаг, который финансовый управляющий формирует за счет денег других инвесторов.

В докладе, опубликованном в июле 2021 года, эксперты BCG сделали вывод о том, что в минувшем году мировой рынок пассивных инвестиций вышел на стабильный рост. Доля пассивных инвестиций выросла на 17% в 2020 году и достигла $22 трлн во всем мире, в то время как общий объем мировых инвестиций (активы + пассивы) вырос на 11% и к концу 2020 года составил $103 трлн:

• 41%, или $42 трлн, пришелся на розничные инвестиции — это компании и частные лица, управляющие деньгами самостоятельно за себя или других людей;
• 59%, или $61 трлн, пришлось на институциональные инвестиции — банки, страховые компании, инвестфонды.

Рост объема инвестиций по регионам:

• в Северной Америке — на 12%;
• в Европе — на 10%;
• в Азиатско-Тихоокеанском регионе — на 11%;
• на Ближнем Востоке и в Африке — на 12%.

Любаша Эредиа:

«Если посмотреть глобально, то лидер по пассивным инвестициям сегодня — США, и обогнать этот рынок пока что любой другой стране не по силам.

Для крупных рынков, в особенности для американского, действует парадокс под названием «Победитель забирает все». Это значит, что большая часть денежного потока так или иначе переходит самым крупным игрокам. Сегодня на пятерку крупнейших компаний по рыночной капитализации на рынках США — Apple, Microsoft, Amazon, Facebook и Alphabet (Google) — уже приходится более 20% индекса S&P 500 — это условный портфель, состоящий из акций 500 крупнейших компаний США.

В 1980 году доля пяти крупнейших игроков рынка не превышала 15%. Следовательно, чтобы сделать выгодное вложение на будущее, сегодня нужно тщательно искать компании с растущей прибылью и дождаться момента, чтобы оценить стоимость, создаваемую этими компаниями».

Ключевые отрасли MBB в России

Портфель проектов McKinsey примерно соответствует распределению крупного бизнеса по секторам. Помогает и сильный бренд, и наличие alumni (бывших сотрудников – прим. ред.) повсюду. Много нефтянки, энергетики, банков, телекома. Сильный госсектор. Есть ритейл и немного фармы. Проектов с компаниями IT-сектора практически нет.

«В Маккинзи более разнообразные проекты в РФ даже с учетом последнего перекоса в сторону добывающей промышленности»

«У Маков больше возможностей, так как больше alumni, и даже там, где в крупных компаниях есть много BCG, McK и т.д., зачастую лучшие проекты достаются McK»

BCG близки к McKinsey по набору проектов. Часто один и тот же клиент (например, нефтяная компания или банк) работает одновременно с обеими компаниями, но по разным проектам. Часто M и B конкурируют за одни и те же проекты.

«Стратегия BCG – можно быть вторыми и побеждать. Поскольку их меньше, питчи в основном за счет более глубокой экспертизы и оригинальности»

«BCG либо старается договориться с Маками и поделить рынок – типа нефтянки, одни делают апстрим, другие даунстрим. Либо находят незанятую нишу и работают там»

Bain в России по разнообразию проектов скорее напоминает специализированный OliverWyman, чем McKinsey или BCG. Сильный фокус на ритейле и авиалиниях. Есть Private Equity проекты, поскольку глобально Bain на голову сильнее конкурентов в Due Diligence. Других проектов значительно меньше, чем в остальной Тройке.

«Мы стараемся развить собственную практику Private Equity, но до Bain нам далеко. У них четко отработаны все процессы в проектах due diligence и есть пул опытных людей. Это привлекает большинство клиентов»

«В России у Бейна почти нет проектов Private Equity. Пришел в Бейн – готовься делать ритейл и авиалинии»

Означает ли это, что Bain хуже? Не думаю. Он отличается. В McKinsey и BCG шире выбор проектов – но кто сказал, что консультант всегда может выбирать? Важный проект на краю мира или в неинтересной индустрии, а вы попались под горячую руку стаффинга? Извольте паковать чемоданы. Толку мало от широты портфеля проектов, если вы все время на ненавистной вам нефтянке.

«В МсK гораздо более адекватный стаффинг (сотрудники HR, занимающиеся распределением консультантов на проекты – прим. ред.), который даёт возможности выбирать »

«Касательно широты выбора проектов в МсК – не могу согласиться и знаю людей, которые тоже не согласятся»

Подводные камни и мифы

Если вам еще не посчастливилось дойти до консалтингового интервью, объясняю. «Коварство» состоит из двух частей: фит (рассказ о себе) и кейс (решение бизнес-проблемы клиента).

Миф 1. «Будь собой»

С 90% вероятностью вам придется ответить на три стандартных вопроса:

1. Что вы можете рассказать о себе?
2. Почему консалтинг?
3. Почему именно наша компания?

Немного больше рассказывал, немного больше отходил от сути беседы. Немного, Карл! И сразу результат — отказ с суровым вердиктом: «Тебе надо быть структурированнее, растекаешься мыслью по древу». А раньше я таких замечаний не получал…

Миф 2. «Вам скажут, почему вас не взяли»

К сожалению, это не совсем так. Сами консультанты говорят, что бывает – кандидат не понравился, и они просто не хотят видеть его в компании. Но причина может быть на уровне «инстинктов», просто не понравился человек, может, голос у него шепелявый. Конечно, вам такую причину никто не озвучит, а за самим интервью никто не следит, то есть только консультанты принимают решение о вашей дальнейшей судьбе.

И поскольку почти никто не решает кейсы идеально, всегда будет что сказать при обратной связи.

Миф 3. «Не нужны специализированные знания отраслей»

НЕТ, РЕБЯТА! Вам надо иметь эти знания, необязательно глубокие, но обязательно изучите нефтянку, авиацию, банки, ритейл. Надо понимать, что такое даунстрим, апстрим и как вообще это работает. Самый простой способ – прорешать пять разных кейсов по этой тематике и найти человека, который в этом разбирается.

Миф 4. «Не надо знать сложных формул»

Я не скажу, что корпоративные финансы — это сложно, но их надо знать. Отлично подходит курс Вышки на Coursera(хватит первых четырех недель курса). И, опять же, найти знающего человека, чтобы порешать с ним кейсы на корпоративные финансы.

Миф 5. «Надо придумывать креативные структуры»

Мне многие консультанты лично говорили, что нет креатива в структурах, зато есть умное комбинирование. Из личного опыта.

Такой кейс был в BCG: участвовать или нет в инвестиционном проекте?

Первые мысли: инвестиции! NPV-структура!!! (Не самая частая структура для кейсов). В кейс-клубах чаще всего этой структуры вам хватит, вам скажут: «Хорошая структура, молодец, бро!». На практике же, при обратной связи после интервью, я услышал: «Стандартная структура», а это почти всегда приговор, что ты не прошел, потому что решаешь книжными структурами, не понял специфики кейса.

Знаете, чего не хватило? Конечно же, просто посмотреть шире этого инвестиционного проекта, задать вопрос: «А нужен ли он стратегически этой компании?». Позже я общался с девушкой, которая тоже решала этот кейс, и вот эта «стратегическая» часть решения была в ее структуре, кейс она прошла.

Миф 6. «Кейсы везде одинаковые»

Кейсы в компаниях всегда будут отличаться от того, что вы решаете в кейс-клубах. Они там с «изюминкой», но это и добавляет еще больше интереса при их решении.

• В BIG-3 больше смотрят на то, как ты глобально мыслишь. Кейс идет намного легче, часть структуры не затрагивается, и вы решаете только определенную часть кейса, которая будет интересна консультанту.
• В BIG-4 и в SPG же больше интересуются твоими конкретными шагами и решениями, хотят понять, что и зачем ты хочешь делать. Пока ты не скажешь «ключевого слова», не задашь «конкретный вопрос», ты дальше не пройдешь по кейсу. Именно поэтому сложилось впечатление, что в BIG-4 и SPG решение шло очень туго.

О корпоративной культуре

В консалтинговых компаниях работают десятки тысяч человек по всему миру. В московских офисах крупных компаний — несколько сотен. Здесь классная и чётко разработанная корпоративная культура и плоская структура взаимоотношений. От позиции в компании зависит уровень ответственности, но это не значит, что чьи-то идеи важнее. Здесь нет бюрократических процедур — в любой момент ты можешь общаться с кем угодно. Запрещено не слушать коллег — даже если ты начальник, заявить «будем делать так, как я сказал», нельзя. Позиция начальника всегда должна быть полностью аргументированной.

В компании понимают, что большую часть своей жизни сотрудники проводят внутри офиса, поэтому людей нужно развлекать тоже внутри офиса. Под игры и развлечения выделяют определённый бюджет. Организовывают соревнования по футболу, волейболу. Иногда выпивают в офисе и играют в покер. Раз мы работаем значительно больше большинства, то пить и плясать должны тоже больше.

Крупных вечеринок бывает несколько в год, включая Новый год, что-то летнее и общий выезд за границу. Во время вечеринок в Москве вам снимают ресторан или клуб, придумывают развлечения, например карнавалы и тематические вечеринки. Иногда приглашают мелкого пошиба звёзд. Раз в год в каждой компании такого типа всех сотрудников вывозят за рубеж. Привозят в отель, где они три дня плавают, готовят вместе, тусуются, наслаждаются жизнью и много пьют. Это сближает.

Сотрудников компании из 200−300 человек перевозят как минимум на трёх-четырёх разных самолётах. Проще было бы выкупить билеты на один рейс или взять чартер, но это запрещено. Существует политика риск-менеджмента, согласно которой нельзя посадить всех сотрудников компании в один самолёт, так как он может упасть и компании не станет.

Карьера в BCG

Наша компания постоянно развивается, что, в свою очередь, создает возможности и для каждого сотрудника. Успех наших клиентов, сотрудников и успех всей нашей компании основан на нашем стремлении проникнуть в суть вещей и открытом взаимодействии, свободном от шаблонов, претенциозности и строгой иерархии. Именно поэтому решения, которые мы внедряем вместе с нашими клиентами, выдерживают непростую проверку в реалиях жесткой конкурентной борьбы. Именно поэтому наши клиенты демонстрируют выдающиеся результаты, идеи BCG становятся принципиальными идеями бизнеса, а наши сотрудники успешны во многих областях — от получения премии Grammy до назначения на пост генерального директора компании PepsiCo. Каждый год эти достижения получают признание и награды, что еще раз подтверждает сильные стороны BCG как работодателя и компании, обладающей открытой культурой и оказывающей влияние на бизнес.

Мы ищем определенные качества во всех кандидатах:

• Способность находить пути решения задач
• Любознательность
• Лидерство
• Ориентация на результат

Возможности для студентов и выпускников

Как правило, новые сотрудники начинают свою карьеру в должности младшего консультанта. На эту позицию компания набирает молодых специалистов с опытом работы до 1 года.

Основная задача младшего консультанта — сбор информации и понимание важнейших бизнес-проблем клиента. В ходе этой работы вы сможете развить свои навыки управления взаимодействиями с клиентом, коммуникации, разрешения конфликтных ситуаций. Вам будут поручены значительные участки проекта, и вы также будете участвовать в решении задач более широкого плана. Вы будете проводить интервью с ключевыми игроками рынка и специалистами различных отраслей экономики, а также анализировать позицию клиентов на рынке. Ваши выводы и вклад в проводимые командой обсуждения помогут выработать наиболее эффективные решения для клиента.

Студенты последних курсов бакалавриата и специалитета, а также 1 и 2 курсов магистратуры, могут пройти стажировку в компании BCG (зимой и летом). Информацию об открытии набора на стажировку необходимо уточнять дополнительно, следите за нашими новостями.

Модель АДЛ/ЛС

Модель АДЛ/ЛС была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литтл.

Основное теоретическое положение модели состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.

Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.

Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.

Рис. 3. Матрица АДЛ/ЛС: 1 – естественное развитие; 2 – избирательное развитие; 3 – жизнеспособное развитие; 4 – выход

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

 Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область «простого выбора» охватывает несколько ячеек.

На втором этапе в рамках каждого «простого выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако «специфический выбор» также является скорее общим стратегическим руководством. На третьем этапе предложение, которое уже само по себе явилось уникальным вкладом АДЛ/ЛС в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии.

Подход АДЛ/ЛС предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Согласно концепции АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов. Если выполнить все необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик, очевидна:

1. Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.
2. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

Так как модель АДЛ/ЛС использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять к различным типам бизнеса. Однако если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.

Однако при том, что преимущества наглядности и полноты описания положения фирмы в конкретной СЗХ, а также перспектив развития СЗХ, по сравнению с предыдущими моделями очевидны, матрица АДЛ/ЛС упирается в ту же проблему – границы применения. Совершенствование идет по линии наглядности восприятия, дополнения набора рекомендуемых стратегий (расширение возможности стратегического выбора), но оценка рыночных позиций здесь также упирается в уровень неопределенности, а также в человеческий фактор, от которых при таком подходе никуда не уйти.

В качестве показателей относительной позиции могут быть применены те же рентабельность или доля на рынке. Информация о стадиях жизненного цикла вытекает из непосредственной специфики развития отрасли.

О клиентах

Наш рынок довольно жёсткий. Крупный проект может стоить до нескольких миллионов евро. Обычно консалтинговой бюджет в компаниях — небольшой процент от выручки. Чтобы компания могла себе его позволить, у неё должен быть годовой оборот в сотни миллионов или в миллиарды евро. Таких компаний в России не много, может быть, несколько сотен. Консалтинговые услуги этим компаниям нужны всегда: они не статичны, у них регулярно появляются новые проблемы. Очень богатые компании могут звать нас каждый год.

Из-за небольшого количества клиентов консалтинговых компаний тоже немного. Все они известны — и клиенты знают все компании, и конкуренты знают друг друга, цены друг друга, сотрудников друг друга и даже клиентов друг друга. Постоянно ведётся жёсткая борьба за клиентов. Если речь идёт о клиенте средней руки, готовом воспользоваться услугами всего одной компании-консультанта, то консалтинговая компания, очень уж мечтающая с ним работать, предлагает серьёзные скидки.

Крупные клиенты могут позволить себе пользоваться услугами многих консалтинговых компаний одновременно. Большие российские нефтяные компании с невероятной выручкой пользуются услугами почти всех консультантов на рынке.

BCG расширенные бизнес-подразделения

BCG Digital Ventures

BCG Digital Ventures сотрудничает с компаниями для исследования, разработки и запуска новых продуктов и услуг. Ware2Go (логистическая платформа, разработанная совместно с United Parcel Service ), Tracr (система отслеживания цепочек поставок на основе блокчейна, разработанная с De Beers ) и OpenSC (система отслеживания цепочек поставок, разработанная совместно с World Wide Fund for Nature ) — это проекты, поддерживаемые BCGDV.

BCG GAMMA

BCG GAMMA создает и применяет науку о данных, аналитику и искусственный интеллект для выявления конкурентных преимуществ.

БЦЖ Платинион

BCG Platinion охватывает аспекты цифровых преобразований, связанные с технологиями, архитектурой, реализацией и ориентированным на человека проектированием.

BCG BrightHouse

BrightHouse была основана в 1995 году и приобретена BCG в 2015 году. BrightHouse — это креативная консалтинговая компания, специализирующаяся на корпоративных целях.

Expand, компания BCG

Компания Expand, основанная в 2001 году, предлагает советы руководству, а также исследования и синдицированный сравнительный анализ для финансовых учреждений.

INVERTO, компания BCG

INVERTO — международная консалтинговая компания по вопросам управления и один из специалистов по стратегическим закупкам и управлению цепочками поставок в Европе.

Полемика

Ангола

В статье, опубликованной The New York Times 19 января 2020 года, говорится, что Boston Consulting Group работала с Изабель душ Сантуш , которая эксплуатировала природные ресурсы Анголы, в то время как страна страдает от бедности, неграмотности и детской смертности. Согласно статье, BCG заключила контракт с ангольской государственной нефтяной компанией Sonangol , а также с ювелирной компанией De Grisogono , принадлежащей ее мужу через подставные компании в Люксембурге, Мальте и Нидерландах; По сообщениям, фирме платили через офшорные компании в налоговых убежищах, таких как Мальта.

Саудовская Аравия

The New York Times также сообщила, что Boston Consulting Group, наряду с McKinsey и Booz Allen , является одной из консалтинговых фирм , помогающих принцу Мохаммеду бен Салману консолидировать власть в Саудовской Аравии . В то время как представитель BCG сказал, что фирма отклоняет проекты, связанные с военной и разведывательной стратегией, BCG участвует в разработке экономического плана для страны, плана под названием Vision 2030 .

В июне 2021 года BCG присоединилась к Саудовской Аравии для другого проекта, где ее наняли для изучения возможности проведения в стране чемпионата мира по футболу 2030 года . Заявка была оценена как выгодная, поскольку политика ротации континентов ФИФА не позволила всем странам Азиатской футбольной конфедерации (АФК) принимать чемпионат мира до 2034 года, после того как Катар должен был стать первой страной на Ближнем Востоке, которая проведет чемпионат мира по футболу. турнир в 2022 году. Усилия Саудовской Аравии по организации некоторых наиболее значимых спортивных мероприятий подверглись широкой критике со стороны ряда правозащитных групп, ссылаясь на роль Королевства в гибели тысяч мирных жителей в войне в Йемене и его причастность к убийству Джамаля Хашогги в 2018 году.

Швеция

Boston Consulting Group получила существенную критику за свое участие в строительстве университетской больницы New Karolinska Solna после расследования, проведенного Dagens Nyheter . В частности, о потенциальном конфликте интересов, когда бывший сотрудник BCG, а затем руководитель больницы одобрил многочисленные расходы без надлежащих квитанций, а также о высокой стоимости услуг внешних консультантов, включая BCG. В книге по журналистским расследованиям Konsulterna — Kampen om Karolinska (примерно «Консультанты — Борьба за больницу Каролинского университета» ) авторы и журналисты Dagens Nyheter Анна Густавссон и Лиза Рёстлунд утверждают, что модель здравоохранения, основанная на ценностях, рекомендованная BCG, не были должным образом исследованы и привели к экспоненциальному росту использования и отсутствия ответственности за пациентов.

История

Фирма была основана в 1963 г. Брюс Хендерсон как часть The Boston Safe Deposit and Trust Company. Хендерсона наняли из Артур Д. Литтл создать консалтинговое подразделение, работающее в качестве дочерней компании под названием Управленческое и консультационное подразделение Бостонской компании по безопасному депозиту и трастовой компании. Первоначально подразделение только консультировало клиентов банка, выставляя счета за первый месяц всего на 500 долларов США. Хендерсон нанял своего второго консультанта, Артура П. Контаса, в декабре 1963 года. В 1966 году BCG открыла второй офис в Токио, Япония.

В 1967 году Хендерсон познакомился Билл Бэйн и предложил ему работу в фирме. Бэйн согласился и присоединился к нему в 1967 году со стартовой зарплатой 17000 долларов в год. В начале 1970-х годов компания Bain считалась возможным преемником Хендерсона. Однако в 1973 году Бейн ушел из BCG, чтобы основать собственную консалтинговую фирму по стратегии. Bain & Company, наняв шесть сотрудников BCG.

В 1974 году Хендерсон организовал владение акциями сотрудников спланируйте так, чтобы сотрудники могли сделать компанию независимой от The Boston Safe Deposit and Trust Company. Выкуп всех акций был завершен в 1979 году.

История [ править ]

Фирма была основана в 1963 году Брюсом Хендерсоном как часть Boston Safe Deposit and Trust Company. Хендерсон был нанят Артуром Д. Литтлом, чтобы основать консалтинговое подразделение, работающее в качестве дочерней компании под названием Управленческое и консультационное подразделение Бостонской компании по безопасным депозитам и трасту. Первоначально подразделение только консультировало клиентов банка, выставляя счета за первый месяц всего на 500 долларов США. Хендерсон нанял своего второго консультанта, Артура П. Контаса, в декабре 1963 года. В 1966 году BCG открыла второй офис в Токио, Япония.

В 1967 году Хендерсон познакомился с Биллом Бейном и предложил ему работу в фирме. Бэйн согласился и присоединился к ней в 1967 году со стартовой зарплатой 17000 долларов в год. В начале 1970-х годов компания Bain считалась возможным преемником Хендерсона. Однако в 1973 году Бэйн ушел из BCG, чтобы основать собственную консалтинговую фирму по вопросам стратегии, Bain & Company , наняв шесть сотрудников BCG.

В 1974 году Хендерсон разработал план владения акциями для сотрудников, чтобы сотрудники могли сделать компанию независимой от The Boston Safe Deposit and Trust Company. Выкуп всех акций был завершен в 1979 году

Похожие записи:

Международная классификация товаров и услуг: как выбрать классы мкту и не терять время Как стать миллионером к 30 годам: 11 лайфхаков от экспертов shodan: самый страшный поисковик интернета Срок действия договора аренды Уточненная декларация по ндс: сроки подачи, образец заполнения Недостоверные сведения в егрюл. как появляются и что с ними делать