Кто есть кто: андрей кривенко

История успеха

История успеха компании началась ещё в далеком 2009 году, когда почти сразу после открытия первого заведения, появился спрос на подобные магазины у дома. Клиентская база пополнялась на удивление быстро, большинство отдавало предпочтение небольшим «точкам», где продавались исключительно фермерские товары.

Даже сегодня основная часть продуктов питания поставляется различными ИП (индивидуальный предприниматель) или фермерами, у которых, как правило, качество продукции на порядок выше, чем у крупных компаний.

Успех сети — это расширение с одного магазина до более, чем 600 спустя не полных 8 лет.

Интересные факты

  1. В 2012 году ростовчанин выступал на конкурсе красоты в костюме Ильи Муромца, вес которого был около 34 кг. Чтобы привезти костюм на шоу, ему пришлось разбивать его по частям, получить несколько печатей на каждую деталь и разрешение на право вывоза в администрации.
  2. Участие в конкурсе в Панама-Сити в 2012 году чуть не стоило Кривенко жизни. Однажды поднялся сильный ураган, и он бросился помогать девушкам, которые оказались в эпицентре. Но тут сорвало крышу, и мужчина накрыл собой девушку, чтобы спасти ее. Тогда он повредил спину и не мог нормально дышать, поэтому на сцену вышел с обезболивающими таблетками во рту.
  3. При росте 191 см Эдуард весит 103 кг. Многие пугаются габаритов этого красавца, но для него это звучит как комплимент.
  4. Ростовчанин снялся в фильме “Атаман” в роли командира, а в 2014 году ему предложили роль в голливудском фильме, который снимали на Сейшельских островах.
  5. Он совершил несколько прыжков с парашютом, причем без инструктора.
  6. Кривенко до глубины души любит музыку, а несколько лет назад решил запеть. Он опубликовал видео своего выступления в Instagram, получив много восхищенных комментариев.
  7. Многие поклонники модели считают, что он чем-то похож на известного испанского актера Марио Касас.

Что способствует развитию

Параллельно, с устранением мешающих развитию факторов, компания внедряла различные практики, которые стали для нее триггерами роста:

  • Перевернутая пирамида иерархий. Во «ВкусВилл» есть пирамида иерархий, но она перевернутая — сверху покупатели, ниже — те, кто их обслуживает, а в самом низу — руководители. Между тем, руководитель, по словам Валерия Разгуляева, не приносит никакой добавочной ценности, он нужен лишь для того, чтобы цепочка «продукт-покупатель-продавец» работала эффективно, а значит он должен выступать не в роли цербера, а в роли наставника, который направляет, обучает, дает рекомендации, помогает эффективнее работать с товаром и покупателем.

  • Эволюционная цель важнее денег. Деньги для компании как воздух для человека, но едва ли кто-то живет, чтобы дышать. Деньги жизненно важны, поэтому во «ВкусВилл» есть «подушка безопасности», но финансы — это ресурс, а не цель. Цель для компании — это натуральные, здоровые продукты, с честным составом на этикетке, доступные каждому.

  • Контролируемое самоуправление или дать права линейным сотрудникам. По мере роста сети, управленцам становится все сложнее решать текущие вопросы, потому что, во-первых, проблем становится все больше, а во-вторых, они часто приходят с опозданием или искажением. В результате «снежный ком» из проблем все увеличивается, а для их решения приходится нанимать все больше управленцев, что «бьет» по фонду оплаты труда в компании, потому что руководитель потребляет ресурсов в разы больше, чем его подчиненные. Получается замкнутый круг. Выходом для компании стал запуск механизма самоуправления, при котором сотрудникам разных уровней дали возможность решать многие вопросы самостоятельно. В результате персонал перестал «обивать пороги» руководителей, напоминая о своей проблеме, что позволило «разгрузить» руководство и увеличить скорость принятия решений на местах

    Построение коммуникации между отделами По наблюдению Валерия Разгуляева, причина всех войн между отделами в компании — плохая коммуникация. Когда возникает какая-то проблема, она часто оказывается в некой «сумеречной зоне» — ни один из отделов не считает, что ее решение — их ответственность. Такую проблему все стараются не замечать, между тем она раздувается как мыльный пузырь и в конце концов становится видна высшему руководству. Логично, что руководители наказывали тех людей, которые изначально создали неправильную коммуникацию: посчитали вопрос недостаточно важным, направили запрос не тому сотруднику и т. д. В результате, пламя войны между отделами разгорается с такой силой, что любое взаимодействие сводится к нулю, что приводит все к новым проблемам, связанным с плохой коммуникацией. Как разорвать этот замкнутый круг? Как ни странно, больше общаться: посадить людей за общий стол, обсудить проблему, и тогда она исчезнет.

  • Обещания. С 2012-2013 г. в компании действует система обещаний — лаконичного описания результата работы, без цифр. К примеру, для уборщицы обещание звучит как: «Всегда чистый пол» вместо принятого «Я обещаю мыть полы каждый день с 9 до 18 часов». Такой подход добавляет сотрудникам осознанности и эффективности, поскольку цель их деятельности становится им понятна. При этом, есть тонкая грань между обещанием и поручением: поручение — это обязательство, данное другому, а обещание — обязательство, осознанно взятое на себя. Но, чтобы обещание было обещанием по сути, в момент, когда его берет на себя исполнитель, у него должна быть возможность запросить и все необходимые для его выполнения права и ресурсы. И если, ему не готовы их дать, то обещание должен взять на себя тот, кто владеет ими!

  • Система договоренностей. В 2016 году в компании появляется система договоренностей, а у обещания появляется «заказчик» — конкретный сотрудник или несколько, которые будут оценивать результат. В результате выстроилась некая иерархия: все отделы разделились на главные, поддерживающие и обеспечивающие. К примеру, когда происходит возврат товара, отдел бухгалтерии обещает, что проведет операцию с минимальными налогами и штрафами. Документально это выглядит так: в программу «1С» выгружен файл-таблица с графами: «заказчик», «исполнитель», «текст обещания», «оценка». Причем, оценка — не числовое значение, а субъективное («полностью исполняется», «частично исполняется», «полностью не исполняется»). Систему договоренностей компания ввела даже в работе с покупателями, которые просили простых вещей: чтобы в магазине было чисто, не было просроченных продуктов, а продавцы улыбались. Выполнение этих обещаний взял на себя совет управляющих, куда входят все руководители подразделений, сотрудники которых дали обещание покупателям.

Деревня без вкуса

К началу 2010 года «Избёнка» вышла на самоокупаемость. К концу этого же года работала уже 31 точка сети, а в 2011-2012 годах открылись ещё около 300 успешных — и столько же неуспешных магазинов. Магазин мог съехать из арендованного помещения через несколько дней работы, теряя депозит и предоплату. Оставлять убыточные магазины не позволяла бизнес-модель «Избёнки»: Кривенко — ярый противник кредитов, а значит, действующие точки должны были зарабатывать на открытие новых.

Но затем обнажилась проблема выбранного формата, пишет Щепин: «”Избёнка” являлась рыбой-прилипалой и не могла жить самостоятельно. Она была не в состоянии в одиночку генерировать покупательский трафик, так как безумно зависела от соседей. Идеальное сочетание, когда рядом вставали мясники, рыбники, колбасники и хлебники. В этот квартет прекрасно вписывалась “Избёнка” со своей молочкой, образуя эффективный и дружественный союз. Стало отчетливо понятно, что “Избёнка” — проект тупиковый… По большому счету в Москве уже не осталось свободных площадей, где бы еще не было нашего прилавка». В компании стали думать о расширении ассортимента в «Избёнке», но пришли к выводу, что разместить немолочные продукты на 15-20 кв. м невозможно из-за разнотемпературных условий хранения и нарушения товарного соседства, а во многих точках продавать немолочные продукты не позволяли условия договора аренды.

Тогда команда «Избёнки» задумала создать сеть супермаркетов здоровой еды — и в сентябре 2011 года несколько сотрудников отправились в Лондон изучать опыт английских супермаркетов Tesco, Waitrose и Asda. Сотрудники «Избёнки» приходили в магазины ранним утром, чтобы посмотреть, как продавцы разгружают товар, работают на кассе и обслуживают покупателей, записывали увиденное и в конце дня обсуждали друг с другом. Вернувшись из Лондону в Москву, менеджеры «Избёнки» стали думать о названии нового проекта, но не справились самостоятельно и привлекли на помощь брендинговое агентство Brandtime. Через месяц работы появился финальный вариант — «ВкусВиль», — но он пересекался с торговым знаком «Вкусавель», который уже был зарегистрирован в России, из-за чего «Вкусвиль» превратился во «ВкусВилл». «Получается что-то вроде вкусной деревни, деревни со вкусом», — объясняет Щепин.

Первые 4 магазина «ВкусВилл» открылись в июне 2012 года — причём начало работы первых 2-х никак не афишировали, чтобы иметь возможность закрыть их в случае форс-мажора. Сначала локации для «ВкусВиллов» искали недалеко от центра — в пределах Третьего транспортного кольца — исходя из гипотезы, что покупатели смогут заезжать за продуктами на своих автомобилях по дороге с работы домой. Но выяснилось, что покупатели «ВкусВилла» в основном передвигаются на метро, а не на машине, и позднее магазины стали открываться преимущественно в спальных районах.

В первых «ВкусВиллах» «царил дефицит», а солидный ассортимент можно было найти только в отделе молочки. Магазины открывались впопыхах, и технологи не успели отыскать достаточное число поставщиков натуральных продуктов. А тем более было трудно убедить производителей менять рецептуру специально для «ВкусВилла», имея всего 4 магазина. Чтобы привлечь покупателей, в магазинах устраивали изобильные дегустации, запустили программу лояльности и бесплатно выдали всем покупателям «Избёнки» бонусные карты. Но летом 2013 года «ВкусВилл» едва не закрылся. К тому моменту в сети было уже 8 магазинов и они работали в убыток, который покрывали доходы «Избёнки». В августе компания перестала своевременно платить поставщикам.

Кривенко тогда горел идеей ССП (системы сбалансированных показателей), согласно которой каждый топ-менеджер должен был балансировать между определенными показателями (к примеру, управляющий заказами — между списаниями и дефицитом товаров). Несмотря на убытки, показатели у всех топ-менеджеров были отличными. «Это был, конечно, полный абсурд. Все высосано из пальца. В общем, заигрались», — признавал позднее Кривенко. Предприниматель какое-то время принципиально не лез в дела сети (он ярый сторонник горизонтального подхода к управлению), но затем ему всё же пришлось вернуться к ручному управлению. От системы сбалансированных показателей в компании отказались.

«Избенка» для молодых

Магазины «ВкусВилл» — не первый бизнес их основателя Андрея Кривенко. Ещё будучи студентом МФТИ он пытался заниматься строительным бизнесом, но через 2 года бросил: «Понял, что я не предприниматель, ничего никому продать не могу». Следующие несколько лет — до конца 2008 года — он работал по найму; последняя должность Кривенко в чужом бизнесе — финансовый директор в крупном дистрибьюторе рыбы и морепродуктов «Агама трейд». «Приуныв от корпоративной жизни за 5 лет работы в “Агаме”, финансист Кривенко решил сменить сферу деятельности», — пишет управляющий по внешним коммуникациям «ВкусВилла» Евгений Щепин, под авторством которого осенью 2018 года была опубликована книга «ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так». Позиции ниже генерального директора Кривенко не интересовали. Но быстро найти подходящую работу ему не удалось — и он стал перебирать идеи собственного бизнеса: «От мысли открыть небезразличную к пациентам стоматологическую клинику пришлось отказаться из-за узкой специализации. Точки с “живым” пивом, которые росли тогда в Москве как грибы, манили небольшими вложениями и быстрой окупаемостью, но не вдохновляли в плане идеологии. Автосервисы требовали слишком больших затрат на старте, да и не являлись той сферой деятельности, от которой горят глаза…»

Однажды Кривенко ехал домой с рынка и размышлял о том, что каждый раз со страхом покупает любимые фермерские молочные продукты: не хватает информации, как и кем они произведены, где и сколько хранились.

Так он задумал открыть сеть магазинчиков молочки от ответственных производителей с простыми составами и короткими сроками хранения, в которых продавец ни в коем случае не контактирует с готовым продуктом. Причём сам предприниматель признавался, что ничего не понимал в молочной продукции: «Только знал, что на рынке молоко вроде лучше, чем в магазинах. Что такое кассовый аппарат и как с ним работать, вообще понятия не имел». Имея в распоряжении около 1 млн руб. на старте, он взял в команду технолога молочного производства и управляющего розничными точками на зарплату 20 тыс. руб., обещая, что бизнес быстро наберет обороты, нашел небольшой комбинат «САПК-молоко» в Калужской области и договорился о первой поставке с отсрочкой платежа.

Сеть магазинов назвали «Избёнка». Первая «Избёнка» на 5 кв. м открылась в мае 2009 года. Кривенко сам, посменно с технологом Дмитрием Козыревым, по ночам ездил на производство и возвращался в Москву к открытию магазина, чтобы успеть разгрузить продукцию. В течение 3-х месяцев открылись ещё две точки — но на исходе 4-х месяцев все магазины работали в убыток. Стартовый миллион заканчивался, и предприниматель уже был готов закрыть проект и начать искать более перспективную нишу. Но изначально он задумывал открыть 4 точки, а новых бизнес-идей сходу не возникало, и поэтому он решил рискнуть и открыть ещё один магазин, чтобы «выполнить свой план-минимум». Магазин разместился в торговом центре в московском районе Митино, в отличие от предыдущих, —места для них Кривенко выбирал интуитивно на рынках. Митинская точка выстрелила: по словам Щепина, в первый день работы холодильники опустели к обеду. Посетителям торговых центров — семьям с маленькими детьми — новый формат понравился.

Миф об абсолютной натуральности

Несмотря на то что у потребителей «ВкусВилл» часто ассоциируется не только с натуральными продуктами, но и с фермерскими, на самом деле поставщиками сети являются не мелкие фермеры, а небольшие промышленные производства.

Масштаб сети уже не тот, чтобы позволить себе работать с фермерами, не способными обеспечить нужный объем продукции, объясняет глава фермерского кооператива «ЛавкаЛавка» Борис Акимов: «”ВкусВилл” не продаёт фермерские продукты, и они сами об этом, на самом деле, не говорят. Они доносят своим потребителям, что продают не фермерские продукты, а фабричные, просто качественные. Чтобы работать с сетью, ты должен выдавать постоянный, по правилам определенный и подготовленный объем продукции, что для фермеров практически невозможно. Но у потребителя в голове всё путается, и ему кажется, что здоровое питание и фермерское — это одно и то же».

Покупатель голосует… и не только рублем

Есть и другая история, связанная с идеологией ведения бизнеса. Идея заключается в следующем: компания работает ради клиента, и только он может оценить ее работу — и конкретного сотрудника, и товары, и сервис. Если говорить об оценке работы сотрудников, то у нас начальник лишен этого права и не может поставить сотруднику KPI. Ситуация, когда именно клиенты оценивают работу каждого сотрудника, привела к тому, что никто не работает на начальников, и KPI не нужны.  При таком подходе начальники не оценивают работу подчиненных, а помогают им работать.

Компания в этом отношении прошла достаточно долгий путь и мы поняли, что главное — получать массовую обратную связь. Поэтому на каждой упаковке продуктов обязательно указаны контакты для обратной связи, чтобы покупатель мог оперативно оценить наш товар и дать отзыв или пожаловаться.

В ближайших планах — сделать честные рейтинги всех магазинов, товаров, продавцов и кассиров, исходя из оценок потребителей. В идеале мы хотим прийти к тому (и в настоящее время это во многом реализовано), что потребитель будет все более активно влиять на введение и выведение товаров из ассортимента.

Число фамилии Кривенко

Число фамилии два (2) присущ личностям эмоциональным и неуверенным в себе, у них постоянно тревожное состояние. Таким людям с фамилией Кривенко желательно избегать крайностей, проявлять спокойствие и принимать мир таким, какой он есть, со всеми его достоинствами и недостатками…

Подробнее: число фамилии Кривенко

Значение букв в фамилии Кривенко

К — амбициозный, порывистый, проницательный, отзывчивый, прагматичный, честный.Р — инициативный, эгоцентричный, умный, уверенный в себе, самостоятельный, конфликтный.И — страстный, отзывчивый, умный, креативный, нерешительный, мрачный.В — общительный, разговорчивый, креативный, нерешительный, мрачный, осторожный.Е — общительный, разговорчивый, амбициозный, порывистый, проницательный, честный.Н — общительный, разговорчивый, креативный, мрачный, усердный, конфликтный.О — страстный, проницательный, прагматичный, жизнерадостный, осторожный, духовный.

Известные люди с фамилией Кривенко

  1. Кривенко, Виктор Николаевич — Виктор Николаевич (укр. Віктор Миколайович ; род. 9 января 1982, Днепродзержинск, Днепропетровская область) — украинский политик, председатель…
  2. Кривенко, Сергей Николаевич — Серге́й Никола́евич (20 января  1847, Борисоглебск — 5  июня 1906, Туапсе) — русский публицист народнического направления. Родился…
  3. Кривенко, Федосий Пимонович — Федосий Пимонович (1920—1981) — советский офицер, танкист, участник Великой Отечественной войны, Герой Советского Союза (1944). Гвардии лейтенант…
  4. Кривенко, Семён Устинович — Семён Усти́нович (1909—1974) — красноармеец Рабоче-крестьянской Красной Армии, участник Великой Отечественной войны, Герой Советского Союза…
  5. Кривенко, Николай Александрович — Алекса́ндрович (1921—1995) — сержант Советской Армии, участник Великой Отечественной войны, Герой Советского Союза (1943). Николай родился…
  6. Кривенко, Иван Илларионович — Иван Илларионович (1925—2001) — танкист, участник Великой Отечественной войны, Герой Советского Союза (1945), почётный гражданин Павлодара. Родился…
  7. Кривенко, Василий Силович — Васи́лий Силович (1854—1931) — русский писатель и общественный деятель. Окончил Петровский Полтавский кадетский корпус. Начал службу офицером…
  8. Кривенко, Александр Васильевич — Алекса́ндр Васи́льевич (укр. Олекса́ндр Васи́льович ; род. 20 апреля 1958 года) — украинский военачальник. Первый заместитель командующего…
  9. Кривенко, Александр Анатольевич — Алекса́ндр Анато́льевич (13 мая 1963, Львов — 9 апреля 2003, Скибин, Киевская область) — украинский журналист и общественный деятель. Родился…
  10. Кривенко, Яков Николаевич — Яков Николаевич (4 ноября 1909 , станция Алексеевка Юго-Восточной железной Воронежской губернии, теперь Белгородская область , Россия  — Май 1992…
  11. Николай (Кривенко) — Епископ Николай (в миру Алексей Владимирович ; род. 1 января 1971 года, посёлок Чернышевск-Забайкальский, Читинская область, РСФСР) — архиерей…
  12. Кривенко, Николай Демьянович — Николай Демьянович (укр. Микола Дем’янович ; 19 ноября 1925, Красногоровка, Украинская ССР, СССР — 27 октября 2002, Донецк, Украина) —…
  13. Кривенко, Василий Васильевич — Василий Васильевич (1879 — после 1926) — полковник Генерального штаба, герой Первой мировой войны. Из потомственных дворян. Сын тайного советника…
  14. Кривенко, Дмитрий Валерьевич — Дмитрий Валерьевич , также известный как Smoove (род. 11 сентября 1990 (1990-09-11), Комсомольское, Украина) — украинский баскетболист, чемпион…
  15. Кривенко, Пётр Степанович — Пётр Степанович (1910 год — дата и место смерти не известны) — передовик производства, бригадир слесарей-монтажников Ждановского управления «Металлургмонтаж»…
  16. Кривенко, Евгений Васильевич — Евгений Васильевич (1864—1914) — полковник, герой Первой мировой войны. Родился 8 июня 1864 года. Начальное образование получил в Тифлисском реальном…
  17. Кривенко, Татьяна Олеговна — Татьяна Олеговна (Родилась 30 марта 1964 года в Москве) — российский государственный и политический деятель. Депутат Государственной Думы VII…
  18. Кривенко, Андрей Александрович — Андре́й Алекса́ндрович (род. 25 июля 1975 года, Черноголовка) — основатель и совладелец торговой сети «Вкусвилл». Родился и вырос в семье физиков…
  19. Кривенко, Николай Евдокимович — Николай Евдокимович (19.06.1924 — ?) — проходчик Кировского шахтостроительного управления комбината «Карагандашахтострой» Министерства строительства…

Участие в престижном конкурсе красоты

Эдуард не остановился на одной победе; он несколько лет упорно занимался и тренировался, а в 2012 году отправился в город Панама-Сити на престижный конкурс красоты, представляя на нем Россию. К этому участию ростовчанин готовился основательно: он

  • занимался хореографией;
  • бегал по утрам;
  • изучал испанский язык;
  • сидел на диете, благодаря чему похудел за время подготовки на 11 кг.

Усилия не прошли даром, Кривенко обошел своих соперников и одержал оглушительную победу, получив звание «Мистер Вселенная». В качестве приза он получил ленту и священную медаль из камня жад, который дарит бессмертие и высокое положение в обществе.

Андрей Кривенко сейчас

2020 год стал испытанием для бизнеса. Условия, в которые коронавирусная инфекция поставила весь мир, для многих компаний оказались предпосылкой для банкротства. Что касается «ВкусВилла», то здесь отметился стремительный рост.

В интервью проекту «Русские норм!» летом 2020 года предприниматель поделился секретами успеха. Онлайн-сегмент (доставка от «ВкусВилла») вырос в период пандемии в 30 раз. Поэтому, даже несмотря на вынужденные заморозки торговых точек, расположенных в торговых центрах, бизнес не ощутил на себе существенных последствий финансового кризиса.

Сейчас в планах основателя продуктовой сети — выход на рынок Западной Европы. Планируется открытие магазина в Амстердаме. При удачном стечении обстоятельств российский предприниматель будет искать партнеров и в других европейских городах.

Полезный бот в Telegram

Еще одним шагом в автоматизации стало для компании внедрение бота в Telegram. При увеличении различных предложений для покупателей, трансформации программы лояльности и росте сети стало понятно, что покупатели обращаются к продавцам или на горячую линию по огромному количеству стандартных вопросов, с которыми мог бы прекрасно справиться искусственный интеллект. Необходимый функционал мы нашли в мессенджере Telegram, чтобы создать, по сути, приложение в приложении. Кроме того, он удачно интегрировался с нашей информационной системой.

После разработки бота (за 1 месяц и 190 тыс. руб.) и его запуска в первую же неделю работы он выполнил около 5000 операций (сейчас — более 10000 операций). При этом сразу на 5% упало количество обращений на горячую линию по техническим вопросам. Покупатель сам оказался в состоянии решить проблему, с которой раньше нужно было обязательно звонить или обращаться к продавцу. Сейчас бот подсказывает клиентам ближайший к ним магазин, переносит все данные и бонусы с утерянной карты на новую, устанавливает скидки на любимый продукт, показывает все покупки, привязывает чеки и возвращает бонусами все скидки в том случае, если покупка прошла без карты и т. д.

В ближайшее время мы продолжим работу над проектами, которые облегчат жизнь продавцов-консультантов в магазине и избавят их от физической работы, а также будем передавать роботу и другие функции по самым разным направлениям нашей деятельности.

Свобода, равенство, «Вкусвилл»

Объясняя успехи «ВкусВилла», аналитики и участники рынка сходятся во мнении, что отбирать аудиторию у крупнейших сетей компании позволяет необычайная гибкость. «Они мыслят на шаг вперед. Они гораздо более гибкие, чем обычные ретейлеры. Они быстрее развивают разные концепции и идеи, быстрее дают ответы на возникающие тренды», — говорит Алексей Горбатенко из GfK. Из последних инноваций «ВкусВилла»: вендинговые аппараты на станциях МЦК, в школах и вузах, система распознавания лиц, магазины без продавцов, замков и видеонаблюдения в офисных центрах, а также пространство «Муравейник», объединившее в себе детскую студию, коворкинг, кофейню и мини-магазин без продавца. Сеть активно входит в коллаборации с другими ретейлерами: в прошлом году созданная Кривенко платформа «Тилси» стала поставлять свежие скоропортящиеся продукты в «Пятёрочку» и «Перекрёсток», а в этом году продукты из «ВкусВилла» начал продавать интернет-гипермаркет «Утконос».

«Крупной компании гораздо сложнее обогнать маленькую и гибкую структуру, потому что там цикл принятия решений, какие-то критерии, по которым товар может попасть на полку, — всё гораздо сложнее», — считает основательница сети «Город-Сад» Дарья Лисиченко. Задачи, которые ставят друг перед другом сотрудники «ВкусВилла», выглядят не как стандартные KPI, а имеют вид «обещаний» — очередной оригинальной концепции компании. Её суть заключается в том, что сотрудники дают друг другу обещания, а затем сотрудник-заказчик оценивает работу сотрудника-исполнителя. Исходя из оценки заказчика, исполнитель может получить премию. «Обещание — это какое-то конкретное действие. Например, я обещаю, что товар будет доставлен в магазин к 10 часам утра. Неправильное обещание — я постараюсь доставить товар к 10 часам», — объяснялКривенко.

В целом же во «ВкусВилле» с самого начала активно продвигаются идеалы самоуправления и концепция горизонтальной компании. Сотрудникам «ВкусВилла» не обязательно работать из офиса — даже на совещания можно не ходить. Каждый отдел сети свободен самостоятельно выбирать способ решать поставленные задачи и распоряжаться общим бюджетом. «Меня это поразило — но судя по тому, что рассказывают сотрудники, и по тому, что я видел, это действительно правда», — рассказывает Борис Акимов. Его подход «ВкусВилла» вдохновил на изменения в «ЛавкеЛавке»: «Мы стали двигаться в сторону этой “бирюзовости” и если и не истреблять, то реформировать иерархичность и однозначную подчиненность». Растиражированный пример «ВкусВилла» пытаются перенимать и другие игроки рынка — но не у всех получается. О собственном опыте, к примеру, рассказывала управляющий московской сети гастрономов «Бим» Ольга Смирнова: «Конечно, творчество и свобода действий дают свои плюсы, но при этом традиционные базовые стандарты людьми воспринимаются неправильно. Они думают, стандарт есть, но мы его можем не выполнять, у нас же горизонтальное управление, свободный выбор».

Что мешает развитию

В компании считают, чтобы «организм» функционировал и развивался, нужно убрать те факторы, которые ему мешают:

  • Дресс-код, статусность руководства, личные ассистенты. Все сотрудники, включая высшее руководство компании, сидят в одном помещении, плечом к плечу. Руководителям не отводятся особые места на парковке, отдельный офис, столовые, у них нет в распоряжении личных ассистентов и секретарей. Если сотрудник хочет поговорить с руководством, он подходит к нему лично или связывается посредством электронной почты или телефона напрямую.

  • Жесткий график. В России до революции был точный термин — «ходить в присутствие», что означает присутствие человека на рабочем месте, но не означает, что он при этом работает. Опыт «ВкусВилл» показывает, что если отказаться от жесткого графика, ненужной имитации работы и обозначить сотруднику цель, то компания получает результат, а сотрудники будут чувствовать себя комфортно, решая задачи в удобное для них время. «Если вы пройдетесь по офису в пятницу, то увидите, что большинство рабочих мест — пустые, ведь мало кому хочется в этот день приходить на работу», — рассказывает Валерий Разгуляев. Но это не значит, что сотрудники не работают, многие из них выбирают работать из дома.

  • Штрафы и наказание за недостачу. Штраф не решает проблему, а только ее усугубляет: проблема прячется «под ковер». Руководитель, который оштрафовал своего подчиненного за проступок, считает, что свою задачу он выполнил — нашел виновного, в действительности же, он не сделал ничего, что предупредит похожую ситуацию в будущем. В продуктовой рознице бывают недостачи и воровство — это естественный процесс. Но 80 % причин недостачи — неправильная приемка продукции, то есть люди по ошибке приняли больше товара, чем пришло по факту. В этом случае товар найдется в соседних точках или на складе. А если в магазине воруют покупатели, то тем более нет смысла вычитать деньги из зарплаты продавцов, чтобы покрыть убыток. При таком подходе даже самые честные сотрудники начнут воровать, чтобы, как минимум, компенсировать свои потери. К тому же, если систематически штрафовать сотрудников за недостачу, они в итоге научатся ее «прятать»: «недополучать» товар со склада, «подгонять «цифры на инвентаризации, пробивать лишние товары в чек покупателю.
    Кроме того, компания не штрафует и поставщиков за недопоставку, потому что сбои и ошибки бывают у всех. Однако если недопоставка становится систематической, «ВкусВилл» сокращает долю присутствия товаров от такого поставщика на полке.

  • Поиск новых сотрудников. Когда права и ответственность «лежат» в разных местах, это провоцирует ненужные конфликты в компании. Раньше отдел персонала нанимал продавцов, а розничные магазины могли их увольнять, при этом ответственность за отсутствие должного количества сотрудников в торговых точках лежала на отделе персонала. Сегодня кадровое делопроизводство передали в бухгалтерию, а рознице дали полномочия нанимать сотрудников самостоятельно. Конфликт, когда одни не решают проблему, потому что не хотят, другие — потому что не могут, — оказался исчерпан.

  • Приём-передача товара и денег в магазинах. Сократить эту статью расходов помог  отказ от приёмо-передачи товара при развозе на складах и в магазинах: водители транспортных компаний, которые в ночное время забирают палеты с товаром на складе, развозят их по магазинам, сами выгружают товар а, если это небольшие «Избенки», то забирают выручку за предыдущий день. Утром приходит продавец и принимает товар. В результате компания не тратит крупные суммы на прием и передачу товара, что положительно сказывается на его свежести и скорости доставки.

  • Бюджет. Несмотря на то, что в январе-феврале 2018 года, выручка компании была 4 млрд рублей, а в марте — около 5 млрд, слово «бюджет» во «ВкусВилл» — стало почти ругательным. Розница живет с некой финансовой «подушкой безопасности», которая является индикатором ее состояния: если «подушка» растет — значит компания тратит меньше чем зарабатывает, а если сокращается, то руководство начинает искать проблему. Примечательно, что любой отдел может брать деньги с общего счета финансовой «подушки», не согласовывая сумму с высшим руководством. При этом и спрос будет адресный, ведь человек начинает и тратить вдумчиво, когда знает, что придется за средства отчитываться лично.

Планы развития компании

Предпосылки к развитию сохраняются даже несмотря на появляющуюся время от времени негативную информацию о деятельности сети. В частности не так давно, Московский Роспотребнадзор провел инспекцию в более чем 50 заведениях Кривенко, выявив больше 160 нарушений, половина из которых относится к юридическому лицу, остальная половина касается персонала. По информации источников общая сумма наложенных штрафов составила более 6 млн. рублей. Что именно было выявлено не уточняется, но можно предположить, что какое-то влияние этот факт, все же окажет на дальнейшие планы развития.

Тем не менее, основатель сети Кривенко заявляет, что уже к 2022 году, в Москве, а также других городах появится, по меньшей мере, ещё 500 магазинов ВкусВилл специализирующихся на товарах для дома.